走出去智库（CGGT）观察到，郭广昌被称为“中国的沃伦·巴菲特”，因为他采用了巴菲特利用保险业务的现金流来收购其他业务的策略。国外专家分析比较认为，复星是一个比许多同行更守规矩、也更有效率的投资者。

　　复星海外投资有哪些独特的经验？今天，走出去智库（CGGT）刊发湖畔大学整理的郭广昌授课文章，供关注全球化投资的企业管理者参考。

　　要 点

　　1、复星提出了“Glocal”的概念，即“Global+Local”，在全球范围内建立起对当地有深刻理解、拥有丰富行业经验、富有企业家精神的投资团队，通过这些“老外”助力复星在当地的发展。

　　2、在复星的基因中，投资能力是业务战略中非常重要的一部分，但投资绝非我们的目的，它是服务产业发展的一种高效的方式之一。

　　3、价值不是投出来的，而是管理出来的。

　　4、战略选择的方向感和机会出现的偶然性，两者一定要相结合，没有一个成功是必然的，成功都是偶然和必然之间所谓的不确定性，我们追求的恰恰是在不确定性里面让成功的概率越来越高。

　　正 文

　　公开数据显示，仅在2018年，复星就新增了70个投资项目，其中海外投资项目占到一半以上。即便是在经济不景气的当下，复星的投资步伐依旧稳健。

　　“复星一直是两条腿走路：投资+产业运营，一定要把投资能力固化到组织结构里面助推产业发展，也要把产业能力固化到组织结构里面去支持投资。”郭广昌在湖畔大学的课堂上强调。

　　复星全球投资的Glocal理念

　　复星上市后提出了几个战略优化的方向：一个是中国动力嫁接全球资源，第二个是保险加投资的双轮驱动。

　　为了完成战略计划，达到生态系统的服务闭环，我们对复星做了四个方面的进化，其中之一就集中在资金层面。

　　资金对大家都很重要，永远要记住钱是重要的，钱的来源是重要的。复星的全球资金资源整合具有“两条腿走路”的特点，具备了境内外同时融资的能力（包括股权、债券、银行贷款等），即境内融资境内使用、境外融资境外使用。

　　同时，复星也通过成立投资基金，聚焦科技前沿行业的最新业态，比如锐正资本专注VC阶段的投资，在北京、上海、硅谷等地都设有办公室，投资一些行业领先企业；而同浩资本则专注于医药和大健康领域的天使投资。

　　很多人说，复星给外界的印象是：在全球各地投资。确实，复星做的四个进化中，第一个就是全球化的区域布局。我们提出了“Glocal”的概念，即“Global+Local”，在全球范围内建立起对当地有深刻理解、拥有丰富行业经验、富有企业家精神的投资团队，通过这些“老外”助力复星在当地的发展。

　　复星曾以10亿欧元收购葡萄牙某保险公司80％的股权，之后便在后者的业务板块中新增了中国业务部门，服务于在欧洲、非洲有业务发展的中国企业，为海外中国人提供专业的保险服务。

　　不过，我们在做全球投资的同时，非常注重投资能力的本土化，所以在全球收购了很多在本地非常有能力的核心团队，比如，我们在巴西、日本收购了在当地已有10～20年经验的团队，来帮助形成复星的全球化能力，这也是复星在做全球化战略进化中很重要的一块。

　　所以，复星从来不是派一个人或者一个团队到某个国家（地区）做投资，我们一定是本土化，一定要打造一个全球化投资的产业能力团队，这是我们要做的。

　　深度产业运营+产业投资

　　很多人都觉得，复星做的就是单纯的投资。其实不然，在复星的基因中，投资能力是业务战略中非常重要的一部分，但投资绝非我们的目的，它是服务产业发展的一种高效的方式之一。

　　就像复星的大健康产业，如果不能通过投资的方式去发展，复星很难打造今天这个具备全球影响力的医药企业。

　　我们一直非常关注的是，内生式培育和外延式投资，两者是相互合作的关系。我认为，当一个企业没有核心能力的时候，最好的方式之一，就是去投资控股一个有核心能力的团队和企业。

　　当有了这样的企业后，选择就会更多，你可以通过这些企业去进行内生性增长。所以，复星在战略地图中不断进化的还有一个维度，就是内生式培育和外延式投资的双轮驱动，我们一直在努力往这个方向走。

　　内生性培育是指重点产业、核心项目要有自我培育的能力，比如复星医药等；而外延式扩张是指以投资为方式寻找核心企业，围绕核心企业进行横向、纵向的投资并购，比如地中海俱乐部等。

　　我们希望通过内生式培育+外延式增长，形成一批在各自行业内数一数二的核心企业，再围绕核心企业形成一个个完整的服务闭环，而这些闭环将成为或大或小的开放生态系统。

　　在整个生态系统里，不同企业之间将相互赋能、驱动、拓展和进化。

　　比如，2014年10月，复星透过控股的葡萄牙保险公司完成了对Luz Saude公司的收购，持有其98.4％的权益。后者是葡萄牙本地专业提供医疗健康服务的大型集团之一，主要通过八家私人医院、一家公私合营医院、两家长期医疗护理单位，为老人提供日间托管服务，很好地将保险和医疗业务结合到一切，实现了1+1>；2的效果。

　　当然，复星也利用自身的优势去赋能投资企业。我尤其想和大家分享通过赋能的方式，改善被投企业运营能力的重要性。

　　一般来说，需要通过赋能去改善运营能力的项目往往有着较为明显的问题，同时也有着鲜明的优势。复星利用自身深厚的产业积累，主动赋能、弥补缺点、解决问题、发挥优势，从而创造出独一无二的价值。

　　例如，2018年，复星支持旗下的意大利高端男装品牌Caruso重塑企业战略、优化产品和成本结构、调整零售门店、开拓海外市场等措施，使Caruso的运营能力得到了大幅改善。

　　这就是复星提出的“深度产业运营+产业投资”，我们不敢说这是企业成功的唯一法门，但这正是复星独特的战略，我们敢于投资、善于投资，但所有的投资，必将服务于产业。

　　正是出于这一目的，衡量复星投资的好坏就产生了两方面标准：一方面，我们要评估项目的投资价值；另一方面，我们更要评估投资对复星已有产业的协同价值，我们要评估新项目在投资之后，与复星生态系统、已有产业的整合和梳理。这些都是我们投资决策时的关键环节之一。

　　所以，在我眼中，未来复星的投资应该是这样的：

　　首先，它们将紧紧围绕复星已有的产业、围绕客户健康、快乐和富足的需求；

　　其次，复星的投资将以控股型为主；

　　再次，复星将重点布局产业周期两端的项目，比如早期科技前沿方向的项目，再如能够帮助发展进入瓶颈后的企业进行突破的项目。

　　我想再次强调，复星是一个产业公司，不是一个投资公司，我们所有收购和投资的目的是强化产业能力和为客户服务的能力，最终实现自己的战略目标。

　　复星的“另类”投资案例

　　在资本市场，很多人倾向于投资一些前景很好、处于上升态势的企业，而复星有时候的做法比较另类。过去这些年，复星投资了很多企业。有人发现，这些企业中有一些在我们投资时正在走下坡路，是不被外界看好的、没人想投的企业。

　　比如，地中海俱乐部股价最高的时候是150欧元，而我们投资的时候，股价只有不到十分之一；LANVIN我们跟踪了三年时间，最后投资的价格也比较低，因为它那几年一直出现各种问题；狼队在上世纪60年代曾经很辉煌，但我们投资的时候光芒早已过去了。

　　复星常说，站在价值的地板上与周期共舞。但是有些企业的价值地板是会变的，可能只有它原来价值的十分之一、二十分之一，甚至可能是负数。但为什么我们依然愿意投？不是碰运气，而是看重了它们身上的一些独特的东西。

　　地中海俱乐部、LANVIN、狼队是三个比较典型的案例，从中可以看出复星在投资一个势头向下的企业时到底有什么样的判断标准。需要说明一下，复星并不是专门选这类企业作为投资对象，但遇上这类企业，我们有自己的一套评判体系。

　　毫无疑问，投资一家正在下滑的企业充满风险，可能让你很受伤，所以在选择时首先要考虑的是，这家企业有没有业务重建（Turn Around）的基因存在。简单一点来说，就是它是否值得你花精力去救。

　　为什么地中海俱乐部值得去救，因为我觉得它的基因是好的。首先，地中海俱乐部的商业模式是对的，一价全包、家庭模式在全球有比较牢固的基础，在中国也非常受欢迎，因为中国的旅游最重要的是看小孩的感受。其次，它在全球还有70多家度假村，全球布局做得不错。

　　再来说说LANVIN，它是法国历史最悠久的高端时装品牌。在此前复星跟踪LANVIN的三年里，LANVIN的确出现了很多问题。但是有一点，仍然有很多消费者在期待LANVIN什么时候回来，LANVIN什么时候可以设计出好的产品。

　　这就是品牌的魅力。即使它犯了错误，让消费者失望过，他们还是会想着它、念着它、等着它。这就说明，LANVIN的品牌基因是好的，值得你重新去做。

　　还有狼队。复星说要做家庭消费，体育是很重要的一块内容。足球这块比较值得投资的只有英超的俱乐部，因为德国不让你控股，西班牙和法国基本上只有一两家球队特别强，其他球队都没有什么希望。

　　我们扫描了一圈，还是没投英超的球队，因为太贵了，要三、四亿英镑。为什么最后选择了英冠的狼队呢？虽然狼队那个时候早已没有了往日的辉煌，但我们认为狼队的未来不仅仅是足球，它的基因扩张性好，名字好，logo很有辨识度。

　　也许未来会有狼队中国甚至狼队美国，狼队时尚也会跟运动潮牌结合，品牌扩张性很强。复星不是说只做一个足球俱乐部，而是首先要看有没有打开空间、实现业务重建的基因和可能。可以看到，不管地中海俱乐部、LANVIN还是狼队，我们最看重的都是它们的基因。

　　当然在投资了这些企业后，接下来做什么其实更关键。因为价值不是投出来的，而是管理出来的。

　　地中海俱乐部我们最开始是小股东进入，对这个行业有更好的了解后，就说服了管理层和其它股东让我们变成了大股东。成为大股东后，我们做的第一件事就是让产品更接近客户需求，比如根据中国客户的消费特点，开发了更靠近城市的JoyView产品，现在已经有三家JoyView开业，非常成功。

　　第二个就是数字化，地中海俱乐部以前的数字化做得不够，还有直销比率也偏低。但我们知道，未来的M端一定要和C端相互打通。所以我们强化了地中海俱乐部的数字化营销和直销能力。同时，我们还将它的产品线更明确定位于中高端，尤其加大了在滑雪产业上的布局力度。

　　对于LANVIN的能力加强，我们在投资后就更换了它的CEO，并选择了年轻、极富天才的新设计师。今年，来自LANVIN的好产品也的确让粉丝们眼前一亮，效果很好。此外，我们还把复星在影视、体育等方面的大量资源都拿来支持LANVIN的发展，加速业务重建的过程。

　　而对于一个足球队来说，最重要的就是球员、教练。我们在收购狼队后，也曾多次调整教练，最后才找到现在的Nuno，最符合狼队的特点。同时，我们除了对一线队伍的加强之外，还非常注重青年球员的培养，现在我们就有一支非常优秀的U18队伍。

　　除了以上这些，帮助这些企业实现“业务重建”，复星还是有一些很重要的工具：

　　比如“百日计划”，充分利用项目交割前后的两个“一百天”——投资前一百天要 “望闻问切”，知道有了这个企业之后要做什么；交割后的一百天，马上把该对接的都对接上去，项目人员要全部到位。

　　我们还有个“红黄绿灯制度”。红灯代表有重大风险或者偏差较大，黄灯代表有一定风险或偏差中等，绿灯代表无风险或者偏差较小。我们会把主要精力花在亮起红灯的地方，这样能更聚焦。

　　当然，并不是所有企业都能实现“业务重建”。复星在做这类投资时是很谨慎的，我们选择投资的企业有很强的独特性，一旦投了就会倾注全力去帮助它实现业务重建。从目前来看，效果都还不错。

　　但这个过程，我们也是如履薄冰。就像一些人会说，复星收购地中海俱乐部和后来的成功是偶然性大于必然性。实际上，整个过程中，每一步我们都可能选择放弃，投后每一步都是试错和不断的提高。

　　所以我一直觉得，战略选择的方向感和机会出现的偶然性，两者一定要相结合，没有一个成功是必然的，成功都是偶然和必然之间所谓的不确定性，我们追求的恰恰是在不确定性里面让成功的概率越来越高。

　　做企业就是在和不确定性与偶然性打交道。如果你想在思维模式里找必然性，那就错了，你是要找的是成功概率，这只能通过不断试错、不断提升自己来实现，而且还一定要对未来的不确定性充满敬畏感。