华为总裁任正非2014年在子公司董事赋能研讨会上的讲话中表示，未来的战争是“班长战争”。华为过去二十几年，一直采取中央集权的管理方式，为什么要中央集权呢？就是要组织集团冲锋。为什么要集团冲锋？因为我们火力不强，所以要集团冲锋，搞人海战术，近距离地集中火力。

　　而今天，我们的作战方式已经改变了，怎么抓住战略机会点？这二十几年来我们向西方公司学习已经有了很大的进步，有可能一线作战部队不需要这么庞大了。流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来有可能通过现代化的小单位作战部队前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。这就是我们坚持LTC落地，实现“五个1”及账实相符的目的。

　　同样在2014年，任正非在人力资源工作汇报会上讲话指出，“班长的战争”这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。

　　任正非在这两次讲话中，都指出了“班长的战争”这个理念，那么如何理解“班长的战争”呢？在华为心声社区中有一个帖子说的很透彻：军事学术界有一种说法：第二次世界大战的机械化战场是师长的战场；20世纪80年代的空地一体化战场是营长的战场；21世纪的信息化战场是以士官为主的班长的战场。

　　据说，美军正致力研究“班长的战争”，并在几场局部战争中付诸实践。阿富汗战争，美军最先派去的是“三角洲”和“绿色贝雷帽”的特种小分队。伊拉克战争中，这种特征更为明显。许多战斗中，唱主角的不是过去的师团，而是连排甚至班一级小分队，这些小分队的士官们深入敌后，携带着卫星定位仪和激光指示器，随时可以下载卫星画面，根据画面去寻找敌人的踪迹，也可以通过卫星呼唤战机进行轰炸。

　　那么，华为在日常管理中是如何贯彻“班长的战争”这个理念的呢？任正非2014年在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话中表示，攻占城墙需要多少发炮弹，现还需要后方机关审批，前方说“我要9发炮”，后方说“6发够啦”，最后6发炮弹打过去，城墙只塌掉一半，冲锋的部队要爬这半截城墙，血流成河。未来授权，一线作战部队要几发，就给几发炮弹，打完仗后再算账。决算我们可以去数弹壳，“给了9发，怎么才有3发炮壳，剩下6发到哪里去了？”虽然现还做不到这个授权机制，因为还没有实现端到端的项目管理，但未来5到10年最终要走到这一步。

　　早在2010年，任正非在与流程IT管理团队座谈会上表示， 世界是变化的，永远没有精致完美，反对精致完美，根本不可能存完美，追求完美就会陷入低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会全部是小脚女人，怎么冲锋打仗。以前我认为跳芭蕾的女孩是苗条，其实是粗腿，很有力量的，脚很大的，是以大为美。华为公司为什么能够超越西方公司？就是不追求完美，不追求精致。

　　任正非还有一个著名的城墙突破理论。过去，我们在电视剧也好，还是真实的战争也好，攻打城池的时候，都是一窝蜂向上冲，兵力是横向布置的。但有一个开国元帅，领兵攻打城市，兵力却反其道而行之，将全部兵力纵向配置。集中兵力突破一点，然后不断延伸，再向外扩展。对这种战术，任正非非常欣赏，并深得要领，在企业内部也大力推广。

　　任正非说，华为还是要踏踏实实继续做学问，过去的三十年，我们从几十人对准一个“城墙口”冲锋，到几百人、几千人、几万人到十八万人，都是对准同一个“城墙口”冲锋，攻打这个“城墙口”的“炮弹”已经增加到每年已经接近150亿到200亿美金，全世界很少有上市公司敢于像我们这样对同一个“城墙口”进行投入，要相信我们领导行业的能力。我们有的研究所已经在单点上突破，领先世界了，要继续在单点上的突破的基础上，在同方向上多点突破，并逐步横向拉通，在未来三、五年内，我们是有信心保持竞争力的。

　　任正非还曾表示，组织建设以作战为中心，以胜利为目标，纵向减少层级，横向减少协调。做强弹头作战部，建立有序有力的组织队列。领军人物要有战略洞察力和结构思考能力，并具有成功实践经验；中基层干部要专业化、实战化，坚决祛除平庸干部和机关将军。

　　我们的理想是伟大崇高的，我们为之奋斗是无怨无悔、痴心不改的。我们向一切先进学习，努力追赶美国，我们一定要最先将红旗插上“上甘岭”。初生牛犊不怕虎，超越美国不是梦，何不潇洒走一回呢？我拿青春赌明天，你用真情换此生。我们的目标一定要达到，我们的目标也一定会达到。