陈春花:共生时代 企业如何有效选择?

1评论 2019-01-14 08:07:01 来源:金融界网站 作者:陈春花 低风险隔夜套利2%技巧

昨天,在「2019?TOP企业峰会暨交汇点公开课」上,陈春花教授作了题为《共生,未来企业组织的进化路径》的演讲,和大家探讨了共生型组织与2019 的有效选择之路。本文由现场演讲整理。万字干货,建议收藏细读。

  作者:北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长 陈春花   

  陈春花:共生时代,企业如何有效选择?

  导读:2019年是一个全新时代的开启,外部环境更加不确定。今天,我们并不需要去预估不确定性是什么,更加需要做选择的是确定的到底是什么。昨天,在「2019?TOP企业峰会暨交汇点公开课」上,陈春花教授作了题为《共生,未来企业组织的进化路径》的演讲,和大家探讨了共生型组织与2019 的有效选择之路。本文由现场演讲整理。万字干货,建议收藏细读。

  1 互联网下企业可以有很多变化和创新

  我其实是在2012年开始研究一个我本人关注的话题,在不断更新的互联网技术之下,组织新的形势到底是什么?我走访了非常多的企业,对每一个企业都做了一些交流和深入的研究。当我去做这些研究的时候,我有很深的感受,我们非常多的企业,其实都有非常多的变化和调整。

  比如我去海尔做研究的时候,我发现海尔其实对它的整个组织形态做了一个非常大的转型。这个转型它用了一个模式,叫做人单合一模式。而人单合一模式最大的特征是什么?让一个大型制造企业拥有了个性化定制的能力。今天互联网所引发的个体价值崛起的细分市场当中,一个大型制造企业如何去运营它?在组织形式上,海尔做出了一个非常大的创新,并产生了巨大的效果。

  我们接着下来看另外一家企业,其实也是我本人研究比较久的中国领先企业,就是华为。华为大家非常熟悉,它能够走到今天这样一个全球引领的位置,是因为它在非常早的设计当中就设计了它的组织模式。这个模式不仅仅是财富分享计划,很重要的一个是权力分享计划,也就是它所有的管理层,实际上是可以得到授权,并且能够真正地推动事业的发展。

  我在农业行业的时间待得很长,农业当中有一个运营方式非常特殊的企业,它在一上市的时候市值就超过了2200亿这样一个规模。这家企业它用了一个什么方式去做?在农业当中,我们最大的一个挑战,实际上是成本、土地还有规模的有效性,以及食品安全温氏走出了一条新模式,这个新模式就是今天我们在养殖行业,大家都广泛采用的温氏模式——公司+农户,也就是说这个公司其实是在它创立的时候,就把自己设立成一个基本的平台模式,它提供养殖方案、饲料,甚至你养好的猪、鸡、鸭,它其实也会收回来,然后帮助你卖到一个最好的价格。整个镇的农民其实都在配合这家公司,也使得它成为一个市值最高、养殖规模最大的中国最好的一家农牧企业。

  我本人也深度参与了云南白药(行情000538,诊股)国有企业混改的全过程。当我参与这个过程的时候,就发现,国营企业如果有能力把它的机制和体制做创新,所释放的能力是非常巨大的。

  2 今天的组织要回答时代的问题

  那么我在2012年开始,经过六年的时间,在调研这么多企业的过程当中,我感受到在组织管理当中必须讨论的一个话题,那这个话题是什么?就是所有的组织管理,其实都是要回答时代的问题。也就是说今天的组织管理要回答的最大的一个时代问题,就是互联网技术下企业所面对的不确定性,我们要用什么样的组织方式去应对它。如果我们没有能力让组织模式应对互联网技术带来的不确定性,那不管我们有多么强大的力量,其实在今天你都会比较被动。

  我们再看2018年之前的很多市场的变化,各个行业被重新定义,虚体跟实体经济的调整,很多人都认为这有可能是虚体经济对实体经济一个很大的冲击。但是从我的角度我并没有这样去看,我认为,实际上是今天我们很多的企业,没有让整个组织转变成能够应对这样不确定性和变化的方向。我们怎么来看这个时代的过程?我就从以下几个角度给大家做一个解释。

  1.我们今天这个时代,表面无序但是又深度关联

  几乎每一个企业在今天都没有办法独善其身,我们一定跟更多人关联在一起,我们一定会遇到非常多的这些挑战,而这些挑战好像之前跟你没有发生任何的关系,但今天就会跟你组合在一起。在这样一个深度关联和表面无序当中,如果我们不理解每一个企业不能独善其身,我们必须考虑到跟别人的关联和影响的时候,那也许你今天就会感觉到焦虑,或者感觉到没有办法。那我所列出来的这六家企业,你就会发现其实它们都能够找到这样一种发展的新机会,而没有受到感觉很被动的一些调整。

  2.没有什么注定成功的金科玉律

  如果你认为你在这个行业时间非常久,你就认为你了解了这个行业,那么我来告诉各位这不太可能,因为今天因为互联网技术以及消费习惯的改变,非常多的行业都被重新定义。

  比如在过去一段时间我们讲得非常多的新零售,某种意义上来讲其实就是零售的方式,也就是人们购买的方式发生了变化。如果说今天大部分的购买,尤其启动80后、90后的青年创业集群的项目,我们就会知道80后、90后的购买方式更多的实际上是在线支付、在线购买。如果你从来没有在线买过东西,我只能告诉各位说你已经被淘汰了。

  所以,这种购买方式的改变就会使得零售的模式改变。如果你认为零售依然还是开店,依然还是货品齐全,依然还是价格公道,依然还是选址比较合理,你的零售就会做好,我相信是不会。我们今天看到零售的概念是购买的便利程度,有没有配送,能不能让我有更好的体验,让我在购买的过程当中,货品购买会变得更加便利,这个概念某种意义上来讲就叫新零售。所以如果你在零售的概念当中非常强大,你拥有非常强的原有核心竞争力,其实它没有保障你能够形成壁垒,让你变得更加强大,不太可能。

  我们知道江苏在零售业非常发达,无论是家电、日常生活用品,还是再早的电脑品牌。其实我在江苏待的时间蛮长,去陪同这些企业的时候,我相信这都是非常拥有零售业商业传统逻辑的苏商,他们其实核心竞争力非常强。但是我们看新一轮的互联网技术带来改变的时候,浙商所带来的新型商业模式,尤其是电商在线的商业模式,崛起的速度更快,而且影响力变得更大。这就告诉各位,如果你死抱住原有的核心竞争力,不愿意去做更新,不愿意去形成新的学习能力,其实你没办法形成壁垒。

  我选了两家公开宣称不是互联网企业的企业,一个是7-11,一个是华为,这两家企业都直接告诉你,它并不是一家互联网企业,但是我们都非常清楚地知道,它们在互联网时代也是极具竞争力的。当所有人讨论新零售的时候,其实7-11更早就建立了数据信息平台。当它的数据平台建好的时候,它可以服务10万家供应商,服务40万员工在这样一个平台上共同工作。所以不称为互联网的企业,其实它更早已经运用了信息技术。

  3.没有办法知道到底什么在变或者什么东西在挑战

  在过去六年的研究当中,我觉得第三点是各位应该更加认真对待的,我们总是希望能够预测变化,我们总是希望可以预知到我们的挑战到底是什么?甚至我们更多人总是想知道2019宏观环境会是什么样?国家政策会怎么样?整个民营经济发展会是什么样?整个中美关系最后的挑战和我们所需要做的准备到底是什么?不断有人去问,我也不断地被问,可是当我每次被问的时候,我实际上很想告诉各位,我们要做一些调整,这个调整就是你要最清楚地知道,所有这些未知的挑战,你真的是无法预测的。

  前几天,我刚好在江南做调研,真的是非常冷,我走出来的时候甚至比我从北京走出来还要冷,这就是我没有办法预测的。可是我今天从高铁下来到南京的时候,我发现阳光灿烂,我是按照非常冷的天气穿了非常厚的大衣跑来的,但是我发现这个地方没有那么冷,那这种情况你就会发现其实你不可以去做预知。

  就像2018年11月,我给30多位新兴的独角兽企业的年轻新锐上了一天的课,跟他们讨论。其中就问了一个问题,中美贸易的争端对一家企业来讲,影响真的就那么大吗?一个企业就站起来跟我说,老师,真的很大,如果25%的关税真正落地,我的企业一定破产,我一定没有任何出路。可是另外一个企业的创始人也站起来跟我说,陈老师,对我没有什么影响,我在全球早都做了布局,我的生产基地已经在四个不同的国家做完,所以现在我反而觉得如果25%的关税这个靴子真的落地,我的机会变得非常巨大,因为所有人必须把订单集合给我。这就是我想告诉你同一件事情的两个答案。

  某种意义上来讲,在今天我其实非常需要大家理解,我们怎么样能够真正让自己接受更大的不确定性和变化,这种更大的不确定性和变化,其实就需要你真正的理解。

  我们非常清楚手机这个行业,其实是一个聚集高的技术变化、高的产业变化,以及高的消费需求变化的各个领域都高度变化的集聚产品,所以整个产业的生命周期其实变化非常快。如果你愿意回想手机,我们从智能手机苹果进入开始,其实手机的前五名的这个位置的波动调整是非常快的,甚至三年到六年之间,第一名、第二名可能就会被调整,这是我们常常不愿意看到的,叫做产业周期变化太快。

  小米就在这个手机行业里面。如果你在一个产业周期变化非常快的行业里,你需要做的准备其实是变得更加充分,所以你会发现,小米其实在更多年的时候,在做手机的同时,以资本的能力布局了非常多的智能家居领域,当它把智能家居这个领域布局下来的时候,最后它成立了一个新的商业模型,米之家。而当把这一系列东西都做好的时候,你就会发现这家企业拥有一个无限想象的未来的空间,它反而不会受手机行业的波动这个不确定性对它的这种局限性。

  这就是我来告诉你说,这四家公司我们都需要你去了解为什么。它们因为有主动性而不完全受到冲击。这就是我今天想告诉各位,如果组织要回答这个时代所带来的挑战,这三个是我认为各位需要非常关注的挑战。

  3 组织应因挑战而需进化为共生型组织

  因为这样一个挑战,我们的组织方式可能就要做出调整。那么这个组织方式的调整是什么?我就给了它一个词,其实我是花了大概六年的时间找这个词。最早的时候我想用激活,所以大家也知道我2015年的一本书叫《激活个体》,2017年的一本书叫《激活组织》,但是我还是认为激活没有解决这个问题,因为激活组织只是组织内部的,而我刚才所说的所有的变化其实都是从外部产生的。后来我就想说用智慧,后来又说用智能,后来又说用赋能,后来又开始说我们可不可以用互联,但是最终我选了一个词,这个词是共生。

  我为什么会提出共生这个概念?

  第一个,今天有一个非常有意思的变化,企业绩效的影响因素由内部移到了外部。

  也就是说当你把你自己做好的时候,不见得你有绩效。因为常常会有一个不做你这个行业的人跑来做你这个行业,然后不用你的游戏规则,这时候你发现你做好,也被别人给调整了。那这时候就需要大家懂一件事情,你的绩效来源其实已经移到了外部。

  就像《新华日报》,它在纸媒的部分做得非常优秀。但是《新华日报》做得更优秀的是它更早地进入了全媒体时代,你就会发现真正调整纸媒的不是原来的纸媒,是数字媒体和新媒体。当数字媒体和新媒体出现的时候,你就会发现这个行业很多游戏的规则,其实是完全改变的。

  我们以前可能内容最重要,叫做行业准入最重要,可是今天每一个人都是自媒体,它并没有一个行业准入的概念,它实际上是你本人可以发表你的观点的这个部分。当它把它自己也变成一个媒体的时候,你会发现它跟需要行业准入的媒体的概念逻辑完全变了,而且它会有更强的时效性、更强的技术传播的能力。这时候你就会发现无论你自己做得多好,如果你不接受技术所带来的整个行业定义的全新调整,那你可能就会被调整掉,我们也看到这两年停刊的报纸是非常多的。而反过来,如果用全媒体的概念来做,《新华日报》设计做得非常好,这实际上就是内外之间要完全去做融合,如果你仅仅是把自己做好,你不能做好。你必须去看到影响因素,它其实是移到了外部。

  第二个,在今天仅仅做分享是不够的,必须还有能力去做协同。

  如果你仅仅是做分享,你只能得到价值本身的共鸣,但是它并不产生新的价值。当我们真的要产生新的价值的时候,我们必须要有一个协同的力量,帮助新的价值被确定下来,所以它必须是一个命运的共同体。如果不能够形成命运共同体,而仅仅是我们本身不断告诉别人我们的价值是什么的时候,我们实际上没有办法真正解决在今天的成长和价值的问题。

  所以很多时候我看非常多的传统企业,为什么在这一轮的发展当中显得比较被动,就是因为传统企业不太能够打开边界跟别人去做合作。我早期服务的很多企业,它们在跟别人做合作的时候,要求的第一件事情就是必须得控股,必须得自己说了算,必须得自己能够把握,否则它就认为没有办法做,而且不太有机会。

  可是我今天想告诉各位,我们如果要跟别人去做合作的时候,其实最重要的是什么?就是谁专业,谁做得更好,谁应该说了算。如果别人专业,别人做得更好,别人说了算的时候,其实你跟他结合在一起的时候,价值才会更大,这个我称之为机会协同。

  我在2013年到2016年回归到企业去做联席董事长和CEO,当时我们这个行业整体下滑,我们作为行业第一的这家企业也在下滑,那我怎么能够在一个全行业下滑的情况下,自己本身企业也在下滑的情况下,把它带到一个恢复增长,而且必须强劲增长的这个方向上去?我们必须得找到一个新的方法,而我要做的其实就是战略转型跟组织转型。可是如果要转到一个新的领域,我实际上也不会做,我采用的方法是什么?就是我跟别人去合作。

  其实我们在三年当中跟非常多的食品企业、中餐企业、渠道企业、互联网企业去做合作,三年后的结果就是我们恢复强劲增长,而且成为面向互联网的一家转型比较成功的企业,而我感恩的就是这个协同。我今天其实是想告诉各位,如果你想在今天能够真的因应这个时代的变化,影响组织绩效的来源是能够跟谁去做协同。

  我在2015年、2016年常常说的一句话,如果你告诉我你的对手是谁,我基本上就会认为你没有什么机会,如果你告诉我你跟谁合作,我认为你不会有太大的问题,所以我们今天所讨论的其实就是协同的问题。

  4 今天组织面对的三个挑战是什么?

  这是我作为研究者本身要回答的问题,也是各个企业负责人要回答的问题。我相信今天我们表彰的这些企业应该都是做得非常好的。当我们想持续做得好的时候,这些问题恐怕你是一定要接受的。

  第一个,你一定要面对持续的不确定性。

  我们今天在讲变化的时候,不是讲它的巨变,是讲它的持续性,它是不断地持续地在变,一定是这样。

  第二个,你其实没有办法判断未来。

  现在无论谁来问我怎么看2019年,我都不用预测的方式,我也拜托大家不要用预测的方式去看。

  第三个,万物互联带来了更透彻的影响。

  所有东西真的是相互影响,就像我自己一样,大家都知道我是一个大学老师,我们大学老师今天其实遇到最大的挑战真的不是大学老师之间,不是这个大学和另外一个大学的挑战,其实是网红跟老师的挑战。

  一个非常好玩的现象,也许在座的各位能跟我感同身受。早年无论我在南京大学教书,还是在别的大学教书,我们业内的同学就会跟我说,老师,等我们学好了,把企业做好了之后,我们将来就回学校教书。我们觉得我们来分享自己的这些真实的案例,会对大家有帮助。我们当时都觉得非常好。

  但是最近五年、十年,我发现所有的企业家学好了、做好了之后,他们不是决定回来教书,他们决定自己建个学校,这就是变化了。那你就会发现,其实你的关联就变成不是这个大学的商学院跟你的关联,是一个又一个企业家决定做的商学院跟你的关联,而且现在已经有几家已经变得非常的出名。所以在这种情况你就会发现,其实在今天真的是万物互联的。那么这个万物互联带来的透彻影响,其实就是我们组织所要遭遇的这个挑战。

  5 你的组织是不是具备共生型组织的特征?

  这三个挑战,就需要你的组织有一种变化。那组织最大的变化是什么?我提出共生型组织的四大特征,你来对照一下你的组织是不是具备这些特征。

  第一个叫做互为主体性

  互为主体性为什么变得这么重要?我们之前所习惯的,就是你是主体,其他人是你的供应商,或者是你的分销商。我今天建议大家有一个改变,这个改变是什么?你跟别人之间你是主体,别人也是主体,你必须要学会这样一个调整才可以。

  就像我跟学生之间,我们现在的学生都已经是90后、95后。那么当他进来读书的时候,你就会发现跟我们之前的学生完全不一样。之前是老师读书一定是比学生多的。所以老师说什么学生其实是不太敢质疑的,因为他看得不够多。但是今天学生知道的资讯比老师多。

  我第一次遭遇挑战是一位90后的学生,上课的时候我写了一个数据,他马上举手说,老师,这个数据错了,昨天凌晨3点,数据变了。我问他,半夜3点不睡觉干嘛?他说我决定找你的毛病了,估计你会引用数据,所以就等到凌晨3点,保证我看到的数据比你新。下面的学生一片鼓掌。第二次上课,我就变了,反过来让学生之间PK,确定好最新的数据,我再开始讲课。

  当一个好老师非常不容易,你必须把学生当成主体,不能当他们是学生。他们拥有的资讯比老师多,你要利用和借助他们的资讯去讲你的道理,这个时候我们双方才可以共同进步,这个就叫互为主体。大家一定要学会一件事情,如果我们不能互为主体的时候,在战略和组织上的挑战会非常大。我们会看到更多的企业愿意在共同的状态下成长,而不依附于谁。

  接下来,整体多利性,也就是说,在你的帮助下,让更多人获取利益发展和机会。做零售的人都知道阿里巴巴的「双11」。因为阿里巴巴创造了「双11」,然后就有了「双12」、「9·18」、「6·18」、「3·18」、「3·19」等等一系列的节日。2018年,「双11」一天的销售额可以超过4000亿,因为它让所有人都得到了利益,从生产商、淘宝小店、消费者,到配送的快递公司。这是一个用共生概念,做节日的设计。

  在我新书《共生》发布之后,有人来问我说,我怎么样能够保住我的利益之后,还与别人共生?我回答,这样没法谈共生,我们在谈共生的时候,利益先放下,必须是一个整体的多利,然后柔韧灵活性和效率协同性。这些特征需要大家慢慢去理解。

  6 打造共生型组织需要改变的两个认知

  我花了六年的时间不断地研究,如何打造共生型的组织,我发现有两个认知的改变。

  第一,组织要像水一样,打开两个边界:员工边界、顾客边界。

  今天年轻有能力的员工,一定要流动。2016年20家明星公司的人才迁徙,从阿里跑到腾讯,从腾讯跑到百度,从百度跑到饿了么,然后再去美团,从美团又跑到华为,华为又去网易……人是流动的。另外一个概念是什么?打开顾客边界,如果你认为顾客只买你的一样东西,比如居然之家,原来只是卖家具,但是今天几乎所有的家具卖场都叫智能家居设备,因此在2018年它的销售额增长速度非常快,原因就在于它开始做整体解决方案。当你把这一系列东西做出来的时候,顾客边界其实就是在扩大了,这也是为什么很多行业都被重新定义,其实它的价值重新被释放。

  第二个,要改变的认知叫「慢就是快」。

  大概在四五年前,我参加一次论坛,一位企业界的朋友提问,他做纺织行业接近30年,互联网来了之后,不知道该做什么,如果继续投设备下去,肯定亏损,他就想换一个行业。我告诉他,如果原来的行业做了接近30年,你都认为没机会了,我相信你再换个行业恐怕也很难有机会。所反过来我是想告诉各位,如果你有你的不可被替代性,今天的机会一定会是你的,因为互联网最终要赋能给产业价值。

  从2015年开始,我个人认为其实是传统产业的机会来临,在2015年之前,机会是互联网的企业,因为做消费端的,但是在2015年之后,一定是产业端的互联网,如果你可以把不可替代性做出来,就有能力与别人共生。这是我称之为认知调整,第一个与员工和顾客共生,第二个更多地在产业之外的企业去做共生。

  7 共生型组织的四重境界是什么?

  打掉两个认知的边界之后,就到了共生型组织的四重境界:共生信仰、顾客主义、技术穿透、无我领导。

  第一重境界:共生信仰

  最重要的是能不能真正地约束自己,不要什么都做,要做你能做的;

  不能只考虑自己,考虑能不能帮助别人;

  不要致力于做竞争和输赢,致力于生长。

  第二重境界:顾客主义

  今天企业只有一个东西是确定的,就是顾客价值,其它东西完全都不确定。今天的顾客有几个特征,需要你的注意:

  不会有忠诚的顾客,所有的顾客的学习和变化能力都比企业快;

  顾客愿意参与到价值创造,这也是为什么新兴的互联网企业比传统企业做得好;

  顾客倾向于年轻化,年轻化的最大特点叫好看和便宜,为什么拼多多会出现,不是消费降维的概念,而是一个顾客的真实的状态需求。如果你还在用高端、中端、低端区别顾客,我会建议你调整。

  第三重境界:技术穿透

  今天的企业,一定要回归到技术推动的部分,无论你的企业技术,是互联网技术、数字技术,还是智能技术,你都要理解,技术是可以重组产业、重组组织、重组市场空间、重组发展的。技术这一系列重组,其实就是各个行业的重新定义。

  第四重境界:「无我」领导

  我在不断地理解《道德经》的时候,来理解今天的互联网,《道德经》说了两件最重要的事情,万物互联一体,所以道生一,一生二,三生无限;但是个体独立存在,每一个都是独立的,都是对应的,有高就会有低,有大就会有小,有直就会有曲。所以,《道德经》中最重要的概念 「无为而治」,一个真正无为的领导者,是让所有跟他关联的人能够发挥作用。

  这是《道德经》对我的影响,如果你想真正产生一个共生的生态,最重要的是你能不能帮助所有跟你相关的企业,相关的人群能够得到价值发展。

  8 2019年,如何做出最有效的选择?

  因此,很多人问我2019年怎么判断?我反而用了一个词——选择。我觉得未来是一个选择,不是一个预测,也不是一个判断。对于2019年,不要去预测它,应该认知和理解不确定性。我们如何与不确定性相处,我认为要做以下几点。

  1.建立长期主义价值观

  我很认真地告诉大家,淘汰企业一定不是技术,不是互联网的企业,淘汰你的一定是顾客,一定是美好的生活,而你没有贡献价值。所以当你能够真正拥有长期主义的价值观的时候,愿意付出爱、承诺和价值的时候,没有人会被淘汰。

  今天非常多的企业很在意风口、机会和红利,可是在我所有的研究和服务的企业中,我从来不用这三个词。作为一个企业经营者,不应该有风口期,既然决定做这个领域,就要一直做下去。如果你认为没有红利,就不做了,我认为这是不对的,投资可以这样做,经营不可以。过去几年,很多企业的一个根本性的错误,是用资本的逻辑来做经营,经营和投资的价值判断是完全不一样的。

  建立长期主义的价值观,我们需要注意的是什么?你的基本假设一定要符合长期要求。比如今天的企业,在基本假设中一定要坚守与顾客价值的承诺,信守环境的保护,信守对人类社会进步的推动,当你能够信守这些,其实变化与你是没有关系的。那些上百年存活的企业,他们是不受这些影响的,所以我希望你的企业变成长期主义的价值观。

  2.从预测判断转向不断进化

  今天的变化非常剧烈,没有人能够看清接下来朝什么方向变化。我很喜欢任正飞一句话:方向大致正确,关键在于执行效果。今天,如果你的方向大致是正确,只需要不断进化,不断完善,不断调整。

  3.致力于不可替代性

  我希望大家不要受干扰,不要在意外部怎么说你,你一定要致力于做一个东西——不可被替代。只要踏踏实实的去做这件事情,我认为更多的人会来寻求跟你的合作。

  4.从固守边界到伙伴开放

  如果你能够跟更多的人去做合作,去做共生的时候,你会发现你可以有非常多地找到解决办法。这里面根本性的原因,是技术一定会转向平台化和云化。平台化和云化的方向是连接、开放和协同

  5.构建共生态

  我希望大家建一个生态圈,当你能够把共生态做出来的时候,你就找到了命运共同体,这种集合的智慧帮助我们去解决不确定性。

  6.做好当下即是未来

  最后,你需要做的就是做好当下,今天一个完全不确定的情况下,最可确定就是你自己。很多人认为2019年是一个多变、有点冷的年份,我想告诉大家,不管冷与暖,最重要的是把自己做好,把今天做好,把每一步做好。所以,在2019年我用了一个词——选择。你能不能够去做两个最重要的选择。第一,注视你的脚下,不受外部的干扰,把你的每一步通过内在的力量做好。第二,打开你的边界,当你打开边界的时候,通过共生,你会寻求到非常多的生存空间。

  最后送给大家一句话,2019年是个分水岭。分水岭是什么?不确定性和确定性的分水岭。外部环境一定是更加不确定的,但是我需要你自己内在的环境要更加确定。今天,我们并不需要去预估不确定性是什么,更加需要做选择的是确定的到底是什么,一定要向内求得力量,向外获得共生,这是一个全新时代的开启。

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关键词阅读:陈春花 共生 企业

责任编辑:江平波
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