三流的企业管理靠人，二流的企业管理靠制度，一流的企业管理靠文化。

　　《华为基本法》透射了任正非的管理哲学，依靠着“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗”的价值观，从九十年代国外电信巨头围剿中求得一席生存之地，到如今基站和手机业务远抛当年的竞争强手——爱立信、摩托罗拉和诺基亚。

　　2017年华为收入6036亿，如果对这个数据没有概念，那再举当年互联网BAT的成绩：百度收入848亿，阿里收入1582亿，腾讯收入2377亿。

　　华为收入比BAT三巨头加起来总额还多1200亿。

　　这一切成绩都离不开华为的团队，更离不开任正非的雄韬伟略。

　　一个企业的发展壮大和创始人的经营理念有着最直接的关系，任正非的智慧来自其亲身经历有关：小时候吃苦耐劳，大学学习历史哲学，工作受过不少委屈。但无论何时，任正非都保持自我激励和自我批评的精神。

　　因此，华为的文化也和许多企业不一样。直至今天，任正非依然有很强的危机感和自我批判精神，比如2001年在华为高速发展的阶段却提出《华为的冬天》。

　　《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。可以说，《华为基本法》浓缩了任正非的管理哲学，读透它就相当于念了一个管理学的MBA。

　　因此，风云君主要以《华为基本法》入手，以Q&A的对话形式深入理解华为的管理哲学。

　　Q：《华为基本法》是华为从粗放型管理向精细化管理迈进的重要一步，引领了华为之后十年高速成长，保证了华为在战略上的专注和执着，那它产生的背景是什么？

　　A：华为创业初期面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神。为抢占市场，公司员工人数急剧膨胀，从1992年不足200人增加到1994年的800多人。

　　1995年华为开始从农村市场向城市市场转型，面临营销模式、组织架构、利益分配、职责划分、经营管理等新问题。

　　在这种背景下，华为需要总结以前历史成功的经验，统一思想聚焦战略主力，而制订出了《华为基本法》。

　　这是华为为适应新的环境，解决高速成长过程中面临的问题，做出的一个基于未来发展的经营假设系统。

　　Q：《华为基本法》是任正非和华为经营团队系统思考的产物，那基本框架是怎样？

　　A：

　　德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书中提出，有效管理者的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。《华为基本法》把最重要的宗旨放在第一章，后续的经营、组织、人力、控制都有方向或原则，这是从愿景和概念角度出发做出的承诺和思考。

　　Q：卓越的价值观体现华为的文化，是华为能超越其他公司的核心构件，是决定华为能做多大“形而上”的基础。企业成功的基础，绝不是技术、资金、产品、商业模式这些“形而下”的东西。

　　以前风云君在大学自学管理学时，觉得企业文化是最虚的东西，后来做投资经历事多了，才发现企业文化才是企业最重要的核心竞争力。那么华为公司在核心价值观中有什么值得学习的？

　　A：（1）首先，华为在核心价值观中提出自己的使命：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。任何伟大的企业都必须提出自己所奋斗的使命，使命是组织存在的原因和目的，也是公司发展的战略方向。

　　“君子有所为有所不为”，因此华为也限定自己永不进入信息服务业。

　　（2）其次，华为认为精神比物质更重要，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。因此，任正非特别强调员工思想的解放，提倡高层学哲学历史，经常和员工高管开座谈会。从很多座谈会书面报告来看，任正非往往答非所问，员工特别不理解。

　　风云君认为任正非回答不是具体事件的解决方法，而是试图从方法论去引导员工思考。

　　来源：《与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要》

　　（3）同时，华为具有共赢的思维，主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。比如华为早期创业时没市场，就是与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，将产品卖进去。

　　（4）最后，华为不止有远大的抱负，也有较强的社会责任心。

　　Q：核心价值观是非常重要的，决定公司到底能走多远。核心价值观错就导致战略方向错误，比如滴滴最近的公关危机反映了以规模成长而不是以客户安全作为其核心价值观，居然还把跟客户利益核心相关最重要的客服部门外包出去。那华为怎么看待公司成长？

　　华为不单纯追求利润的最大化，提出了“管理成长”的概念。团队的素质、思想境界、团结程度、管理能力，决定了公司的成长，因此最核心是的人力资本不断增值，而不是财务资本增值。

　　《华为基本法》里提到，长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的致命缺点，因此必须按照可持续成长的要求，设定每个时期合理的利润目标。

　　华为选择进入新成长领域是有标准的，而不是盲目的，必须满足“三个有利于”：

　　有利于提升公司的核心技术水平；

　　有利于发挥公司资源的综合优势；

　　有利于带动公司的整体扩张。

　　成长必须顺应技术、市场、社会的发展，而且要确信能够做出与众不同的贡献时，华为才扩张进入新市场，比如华为就不轻易提人工智能。

　　Q：华为怎么看待和要求员工？

　　华为认为自己最大的财富是认真负责和管理有效的员工，是华为可持续成长的要求，这里注意员工的两点要求是：负责任，有成果。华为的员工主要是知识分子，从学校出来都很有知识，可是知识必须转化为成果，无论是技术、市场等。商业竞争是很残酷的，因此必须要到具体工作中历练，烧不死的鸟才是凤凰。

　　来源：《一位老华为人对任正非经营哲学的理解》

　　德鲁克认为，卓有成效的管理就是以实际贡献为导向。

　　在华为的价值评价体系中，不唯学历、潜能、素质、工龄，而是根据做出的贡献，以及持续贡献的能力来评定薪酬、奖金。

　　在不懂经营管理的外人来看，这就是优胜劣汰的残酷狼性文化，而风云君认为“论功行赏”才是真正的有效管理。

　　因此，用人就不要求完人，必须用人之长处，只以绩效为考核标准。犯小错误但又立大功，也可以将功补过，华为不鼓励固步自封，守着自己一分半亩地的员工。反过来，绩效不达标，也要下岗再造。

　　《华为基本法》里就提到：“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”

　　1995年华为进入城市主流市场后，主要跟中国电信、中国移动打交道，这时很多员工思想和能力就跟不上，要引入竞争淘汰机制，因此就出现“市场部集体辞职再上岗”的大事件。被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。

　　从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行，这也是华为对员工的要求之一，一切以绩效为核心，以奋斗者为本，跟不上公司的快速发展必须淘汰。

　　Q：那华为对干部（管理层）的要求是什么？

　　兵不在于多，而在于精。千军易得，一将难求，对于任何一个组织，高素质的管理层才是最重要的，历史上成大事者都懂得这个道理，比如汉光武帝刘秀靠云台二十八将打天下，明太祖朱元璋脱离原组织只选了二十四人单干创业……

　　华为管理层的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。

　　华为对高层管理人员的要求不仅是工作的卓有成效，而是有更高要求的行为准则：

　　1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。

　　2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。

　　3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。

　　4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。

　　5、不断学习。

　　Q：华为怎么看待研发投入？

　　华为的产品研发方向一直是顾客价值观的演变趋势，以自我开发为基础，但也广泛开发合作，虚心向全世界优秀的企业学习。华为重视基础研发，但最重要的是研发必须要有应用结果。

　　华为极其重视技术投入，《华为基本法》中规定每年保证按销售额10％拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。

　　Q：华为的决策机制是从贤不从众，“贤”是指那些“提出科学观点、出色创意和突破性技术方案的，来自于基层的，对机会最敏感的人。贤不单纯指技术与业务，品德就是最好的贤。”这点和很多公司不同，怎么理解？华为是怎么做的？

　　真理往往是掌握在少数人手上的，比如华为史上李一男就曾独断专行地砍掉了落后但成熟的CDMA IS95技术的开发团队，一人不留。从贤不从众这一决策机制，对华为影响很大。

　　来源：《任正非“血洗”华为，揭秘华为发展的四个阶段》

　　“从贤不从众”是任正非熟读哲学的结果，这个判断可以追溯到西方哲学史上一个很重要的事件——苏格拉底之死。

　　苏格拉底是柏拉图的老师，也是他很尊重的人。因此，苏格拉底的死亡给了柏拉图带来很大的冲击：苏格拉底是希腊的“牛虻”，鼓励青年人独立思考激活雅典的活力，为何雅典人民法庭要判处苏格拉底死刑？

　　这时柏拉图就思考民主决策制的缺点，写出了《理想国》，提出“哲学家治国”的理念。

　　整个华为基本框架也是如此，华为考核是分层分类的：领导层做决策，基层人员做执行。任正非提倡基层员工要踏踏实实，不要想太多与业务无关高不可测的问题。

　　同样，马云也说过类似的话：“10年前我更关心全世界，结果日子过得非常艰难；5年前我很关心中国的命运，我也过得很艰难；3年前开始我只关心公司，我的日子开始好起来。现在我只关心自己，越来越好。所以我说，关心好自己，每个人把自己喜欢的事做好，这个世界会好起来”。

　　聚焦于影响圈而非关注圈，风云君想，这也是华为和任正非为何如此低调不接受媒体采访的原因。

　　那么做决策的领导层架构怎么搭建？这就涉及到华为接班人的机制：

　　（1）引入竞争机制：接班人是集体奋斗中从员工和各级干部自然产生的领袖，华为要求高中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。

　　（2）独创的EMT经营管理团队负责制：集体决策，最开始由八位副总裁轮流执政，每个人半年，经过两个循环，演变到2012年的三人轮值CEO制。

　　自1999年通过选举孙亚芳为董事长，把公司对外交往、公共关系等事务分解出去，任正非主要精力做企业内部管理，华为发展速度很快。但是自2000年负责技术的“牛人”李一男出走、郑宝用身体不适淡出管理层后，任正非开始思考团队管理企业模式。

　　任正非认为公司命运系在一个CEO身上风险是极高的，必须要设计一种机制，授权一群聪明人做轮值CEO，才能减少公司失败的可能性。

　　在华为的决策组织中，董事会为公司的最高决策权力机构，董事会直辖的EMT经营管理团队是贯彻集体决策以化解个人决策失误给企业带来的风险。董事会麾下的四大委员会，是协助董事会对公司经营管理团队以及整个公司的业务运作进行指导和监督的。

　　历史以来思想家们都在思考，权力由谁掌握较好？柏拉图在《理想国》中的答案是智慧的哲学家，儒家孔子的答案是善良的仁者，马基雅维利《君主论》中的答案是武力的统治者……直至孟德斯鸠三权分立提出，权力是可以分离制衡的。

　　任正非一直在思考如何延长华为生命，答案就是要设立机制，避免组织走向衰退，其中一条就是借鉴分权思想。在2018年7月6日总裁办电子邮件中，任正非已经意识到控制过程带来的副作用：人力资源部权力过于中心化。此次任正非对人力资源部“动刀”，把决策权、管理权、执行权分开，将原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。

　　通过构建“从贤不从众”的少数精英领导层，再通过轮值CEO，重要决策征求群众意见。华为不追求绝对的民主，绝对的民主在世界上也是不成功的，但公司也不能不提倡民主，领导也需要监督。这种困境靠内部批评与“自我批判”来解决。

　　华为的决策组织与制度的确立，是华为十多年经验的总结，也是十多年的追求，它不是去追求绝对的正确，追求绝对的完美，追求绝对的真理，而是遵循辩证法的思想，遵循自然规律，实事求是地去追求合理性，这是任正非从必然王国道路迈向自由王国道路的探索。

　　Q：整个管理就是为了建立一个良好的“激励--考核--价值分配”的制度，让优秀人才脱颖而出，那华为如何考核员工？

　　华为整个公司追求的是高质量、有效服务和低价格的性价比竞争优势，在员工层面必须要追求工作卓有成效，即人均产值的提高，因此华为通过外部压力引入内部竞争，实行末位淘汰制度。

　　华为认为建立客观公平的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。人力资源管理的基本原则是公正、公平和公开：

　　1、完成工作的能力和潜力，就是最重要的公正标准；

　　2、华为认为效率优先再兼顾公平，否定考评和价值分配的短视、攀比和平均主义，因此任正非鼓励员工自我激励、自我约束，能受得了短期的委屈，华为这么大的平台总会有发挥才能和正确评价的时候；

　　3、重要政策与制度的制定都要充分征求意见和协商，比如《华为基本法》就是员工积极参与的结果，这也是任正非说讨论制定的过程比结果还重要。

　　人力资源管理的基础必定涉及到人性的认识，这是任何经营管理的前提。任正非对人性有自己非凡的洞察力，那华为对员工的人性假设是怎样的？

　　华为对员工考评体系是建立在以下5点人性假设：

　　1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

　　2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

　　3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

　　4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

　　5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任，员工的成绩就是管理者的成绩。

　　华为考评员工两个方面：

　　（1）工作绩效，考核宜细不宜粗。

　　（2）工作态度和能力，注重长期表现，宜粗不宜细。

　　华为考核细到什么程度？华为的评价做到“无时不在，无处不在”，这正是华为人力资源管理最厉害的地方。

　　比如说，卫生间是管理最薄弱的环节，所以投资界流传着“看公司管理得好不好就看卫生间的整洁干净程度”的段子。华为对卫生间的管理精细化到——香味多久会散去都有测量及标准，以避免卫生间不会出现时香时不香的情况。

　　来源：《运营商应学习华为服务意识：从洗手间说起》

　　Q：利益分配的激励机制决定一个公司的成功或失败。刘邦为什么能打败项羽？一个重要的人物则是汉初三杰之一韩信，楚汉之争决战胜利的垓下之战也是韩信指挥的。韩信解释了项羽失败的原因：“项王喑恶叱咤，千人皆废，然不能任属贤将，此特匹夫之勇耳。项王见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮，至使人有功当封爵者，印刓敝，忍不能予，此所谓妇人之仁也。”文言文翻译过来，就是项羽既不会用人，又不舍得分享利益。那华为是怎么理解价值创造和如何分配利益的？

　　华为认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。这和《资本论》“剩余价值”的观点不同，华为承认企业家和资本的价值。

　　（1）企业家在感受环境变化、制定战略和经营管理等方面也是一项核心的技能，中国经济的崛起跟一批批企业家艰苦奋斗、勇于创新的精神分不开，无论是在国有企业还是民营企业都能看到。

　　（2）资本有风险溢价，无论是外部融资还是内生盈利积累，都是企业成长的助推器，必须承认其价值。

　　华为通过知识资本化，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报酬，实行员工持股制度。因此，华为既按劳分配，也按资分配。对于不专心聚焦这种收入形式，谋求在外搞副业分散精力的员工，华为坚决辞退。

　　华为分配原则是：效率优先、兼顾公平、可持续发展，眼光永远放在做大蛋糕和长期战略方向。股权的分配依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险，主要向核心层和中坚层倾斜，而且保持动态合理性。

　　任正非担心既有利益格局无作为（比如拿了股权等分红）对优秀人才脱颖而出造成阻碍，或者利益分配不到有成效的奋斗者，因此喊出与卓有成效的奋斗者分享利益，避免由于历史既有利益格局导致变革无力，以致企业走向衰亡。

　　任正非特别担心人才选拔机制出问题，因此鼓励不拘一格降人才，对优秀员工在职位上破格提拔，甚至出台“蒙哥马利计划”，表明华为高筑黄金台吸纳贤才的态度。有多少大公司扪心自问，是否真正做到求贤若渴？

　　来源：《华为孟晚舟：来日并不方长，选择决定未来》

　　任正非坚决反对年终奖的制度，认为年终奖制度是最落后的制度，要强调项目奖、过程奖、及时奖。比如应有50％幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就不发了，这样倒逼各部门发及时奖。

　　Q：任正非如何看待企业改革和改良？如何避免企业失败？

　　改革很容易造成破坏和断层，因此任正非从来不提“转型”、“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从华为的发展史可以看出其始终在转型、变革过程中。企业创新是有边界的，而不是无边界的，任正非说，“有时候我们不要总想用革命性思想使自己颠覆，人类需要的不是颠覆，人类需要的是技术高质量的继承与发展”。

　　避免企业失败就是克服人性的缺点优化组织，任正非认为，华为的可持续成长，根本上靠的是组织建设和文化建设。

　　《乌合之众》这本书提出一个观点：群体心理和行为不同于个人，不要高估群众的智慧，也不要低估群众的力量。是幻觉引起的激情和刚毅，激励人类走上文明之路，而理性在这里没有多大用处。作为支配着我们无意识力量的产物，这些幻觉无疑是必要的。所有文明的主要动力并不是理性，而是各种感情，如尊严、自我牺牲、宗教信仰、爱国主义以及对荣誉的爱。

　　单纯靠利益组成的团队是乌合之众，在危机来临时将不堪一击，树倒猢狲散，而靠精神凝集起来的团队才能团结一致，渡过难关。任正非说，“力出一孔、利出一孔，华为就不会倒下”。

　　比如华为要求高管的行为准则之一是“坚持公司利益高于部门利益和个人利益”，这就必须要求高管的自我牺牲精神和更大的事业格局，把股权分配让给优秀的新员工，把蛋糕做得更大。

　　来源：《和奋斗者分享利益》

　　比如华为不上市，除了避免丧失控制权失去决策权外，最主要原因就是不让资本市场的短视和急功近利害了华为，很多大企业就是上市后高管套现离职，这企业就衰亡了。

　　比如华为意识到最大的风险来自内部腐败，要求高管“加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律”，2005年就通过宣誓方式要求所有干部杜绝腐败。

　　2005年12月召开了EMT民主生活会，EMT成员共同认识到：作为公司的领导核心，要正人须先正己，以身作则，会上通过了《EMT自律宣言》，要求在此后的两年时间内完成EMT成员、中高层干部的关联供应商申报与关系清理，并通过制度化宣誓方式层层覆盖所有干部，接受全体员工的监督。

　　比如任正非意识到组织会随公司规模的过大而产生惰性，以关系、辈分来选拔人才，因此要求高管必须要有危机意识，鼓励以奋斗者为本、坚持艰苦奋斗和自我批判。任正非看出对他人而非自我批判，很容易造成攻击和混乱，但自我批判则能内敛为对事不对人，从而超越自我。

　　比如任正非当年精神抑郁，就是追赶后没了竞争对手，未来的技术路径如何？因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。任何一个经营决策制定的错误，都可能将企业带向死亡，因此任正非才提出“从贤不从众”，但又怕只有一个CEO做决策风险太大，又提出“轮值CEO制”等一系列制度。

　　企业走向衰亡有无数种原因，任正非一直思考的，是怎么样企业保持活力，任正非做的各种组织机制创新，也是为了避免企业的失败，延长华为的生命。查理.芒格曾说过，“如果我知道我会死在哪里，我就永远都不去那儿”。

　　这就是为什么华为不仅在业务在锻炼干部能力，而在道德、思想的更高层次上提出要求的原因。任正非一直以身作则，自我激励、自我约束、自我批判、不断学习，也想把这种精神升华为到组织，传递给下一任接班人，希冀他们能引领华为继续走上可持续成长的道路。

　　来源：《华为该怎么走》

　　Q：如何批判《华为基本法》？

　　《华为基本法》是基于当时商业环境和人性假设做出的管理纲要，不是不变的绝对真理。虽然华为基本法里面也提出每十年修订一次，但在如今变化越来越快的社会环境，包括客户需求、技术变革、员工性格等，给华为的管理提出更高的挑战，而优秀企业家必需要有感知趋势变化的直觉和洞察力。

　　《华为基本法》必须要自我超越，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱”。

　　1、从小企业的经营假设到全球化大企业的经营假设

　　华为以前经营策略是求生存，资本不够充足，必须要用愿景来驱动，甚至有时需要聚焦资金赌方向，赌错可能企业就失败了。而且小企业有巨头公司在前面作为目标，商业模式和技术都确切可循。

　　然而华为从一个追赶者到领跑者，从一个小企业到了全球化的大企业，那未来的技术如何变化都是未知。但大企业有后发制人的优势，也有足够的资金，可以允许不同团队试错。

　　小企业具有活力和战斗力，大企业有组织惰性、既有利益格局、管理链条多、尾大不掉、内部交易成本高等问题，如何保持组织不断创新的活力，选拔出合格的接班人，这是摆在华为面前的难题。

　　2、从以竞争为基准的战略生存观转化为以客户为中心的战略发展观

　　华为最初是解决基本的生存问题，因此是以竞争为基准，一切以绩效完成为导向。但单一的业绩导向将可能使员工只关注短期绩效结果，不关注绩效改进，不关注客户价值的需求与变化，不追求更深层长远的进步（比如学习哲学与历史）。

　　历史上客户的需求一直在变，华为的愿景也一直在改变，2017年底任正非重新提出华为新的愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。华为的愿景提法已经从此前的“丰富人们的沟通和生活”变更为“构建万物互联的智能世界”。

　　3、人性假设是否还成立？

　　随着时代的变迁，华为大部分员工从六零七零后变成八零九零后，员工考评体系中对于人性五点假设是否还成立？新一代年轻人物质生活没那么匮乏，容易接受新事物，比较独立，自我意识也很强，整个价值观和思维方式都不一样，可能对事物本身兴趣大于能带来的收益。

　　华为以业绩为导向的军事化管理和熬夜加班会不会遭到心理抵触，甚至演化成一种潜在管理危机？不过风云君认为华为对人性的假设目前还是有效的，华为在核心价值观中也提到尊重员工个性，但华为还是需要考虑下新一代员工的特点。

　　4、个人意志能否变为组织文化？

　　1996年的《华为基本法》，字里行间中都有任正非深深的个人烙印，任正非的意志和精神能否转化为华为自己的文化？能否通过机制保证组织能自我批判保持活力？目前的接班人是否在道德、意志力、思想、决策、危机感等方面，能否超越任正非？长江后浪推前浪，华为的接班人只有源源不断超越前者，任正非的心愿才算完成。

　　Q：学习完《华为基本法》，风云君有什么体会？

　　A：中国改革开放四十年诞生了一批伟大的民族企业：华为、万科、腾讯、招商、平安、顺丰、格力、美的、阿里、小米、京东、恒瑞、扬子江药业、娃哈哈……这些响亮家喻户晓的品牌其实离不开制度的变革和企业家精神。

　　成功的企业，专注自己的能力界限，依靠内生性增长，制定准确的战略获取市场，有良好的企业文化和激励制度；领导者节制、睿智、善于管理、有理想、有责任心、有忧患意识。

　　风云君也研究了不少财务舞弊和资本运作的企业，深感如果缺乏正确的价值观和企业家精神，一个企业注定是走不长的。

　　财务只是经营管理的体现和结果，如果只是研究分析财务，就只是停留在面上，很难做出预判。只有深入到管理学领域分析公司，才能做到真正理解和预判公司行为。

　　管理学领域涵盖企业文化、战略管理、组织变革、商业模式、公司治理、激励考核、控制反馈、价值分配、有效决策等等，我们必须要具备企业家思维才能理解企业家精神。很荣幸，华为给我们提供了一个极佳的学习案例，《华为基本法》体现了企业管理的方方面面。

　　一部华为发展史，不过就是危机管理史。希望未来华为仍像任正非说的——华为没有成功，只是在成长。