陈春花:新环境呼唤企业做三个转变

1评论 2018-09-14 08:27:24 来源:金融界网站 作者:陈春花 低吸也能抓涨停!

共生型组织的生态网络最重要的转变就是摒弃了传统的单线竞争的线性思维,打破了价值活动分离的机械模式,真正围绕顾客价值创造开展,将理解和创造顾客价值作为组织的核心。这样的组织就是我所希望的组织形式,也希望你的企业成为一个共生型组织。

  作者:北大国发院管理学教授、华南理工大学教授 陈春花   

  我过去一直关注和研究中国企业的成长模式。回顾改革开放40年,我们会发现很多企业能够一直发展得很好,但更多的大量的企业发展得不好,甚至无法存活。失败的企业可以归结出很多问题,外部政策问题、对手竞争问题、技术迭代问题等等,但我认为最重要的问题还是企业自身经营没有跟上环境变化的问题。

  当下环境变化的八个特征

  最近大家问我最多的问题,也是我很关注的,那就是怎么去看今天的环境?中美关系、技术迭代、经济调整。在我看来,当下的环境变化主要体现为如下几个特征:

  第一、所有东西都在不断升级。今天的经营者必须明白,所有东西都像微信版本一样在迭代升级,没有东西可以停留在原处,甚至原有框架。这会导致所有的行业在今天都面临重新定义,所有产品和服务的融合必须能跟上顾客的成长。不断迭代是环境变化的根本,也是对每个企业的根本要求。企业家和经营者对环境变化的第一认知就是不断迭代。

  第二、一切都正在转换为数据。讨论整个企业价值方向时,有两个最重要的东西,一个是效率,一个是价值创新。很多人认为商业模式创新很困难,特别是传统企业。如果不能创新,至少你要保证效率比别人高,这样还有机会。否则,你既不能创新,也没有效率,机会就很少了。

  第三、大多数的创新都是现有事物的重组。这个世界上从0到1的创新也有,但不多,至少无法跟从1到N的创新比。其实今天非常多的东西都有已有东西的重组。比如苹果并不是第一个做手机的,但它是改变这个行业的。很多人很怕创新或不理解创新,创新并没有那么困难,因为绝大多数创新只需要你对现有事物更好地去做重组,从而为顾客带来新的价值或更高的价值。

  第四、深度互动与深度学习。创新要求企业不断学习。人工智能和未来更多的深度智能化是其中的重要部分。未来的问题不在于机器能不能像人,而在于人能不能保持自己的创造力。我并不担心机器像人一样思考,而比较担心人像机器一样程序化,忘记了思考和创造力。因为,我们的企业,尤其是企业家和经营者一定要让自己保有深度学习和深度互动的能力,一定要使你自己和你的伙伴们都具备创造价值的能力。比如我尝试做在线课程,就是希望运用新的技术手段跟企业家之间深度互动和深度学习。

  第五、核心不是分享,而是协同。经过互联网的教育,很多人学会了分享,也开始愿意去分享。分享很重要,但企业更需要协同创造价值。如果企业没有能力协同创造价值,就没有办法创造更大的系统价值。

  第六、联接比拥有更重要。要做到这一点,企业需要挑战自己。如果企业对自己拥有的东西更在意,则局限性更大。我不断强调企业要把边界打开,很重要性的原因就是希望企业可以与更多人、更多组织,更多机构去做联接。在新书《共生:未来企业组织进化路径》中我有提到,如果要想创造面对未来的组织形式,要重新调整企业的认知,其中有两个认知要彻底调整:一是企业能不能够把员工边界和顾客边界打开;二是企业能不能让自己不可替代。如果从这个角度去讨论问题就会发现,动态是根本特征。所以,边界一定要被调整。其次,企业的产品和服务需要迭代和优化,同时,让集合智慧变成解决方案。

  第七、颠覆不是从内部出现的。很多人怕被颠覆,但是颠覆是既有事实,而且颠覆从来都不从内部产生。相机行业其实是由手机颠覆,银行也可能是由支付宝颠覆。今天的论坛主题是共创、共生、共赢,大家可能更在意创、生、赢,而我更在意的是“共”。没有“共”就没有“创”,也就不会“生”,更没有“赢”。“共”的概念变得更重要,如果不理解这一点,你就可能被外部颠覆掉。企业要理解:你被颠覆是一定的,而且这种颠覆来自外部。不被颠覆的选择就是共生。“共”在今天是一个很好的解决方式。

  第八、可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代。我在海尔智能工厂看到,大生产线上的任何一个产品型号都能做成独特的。如果大规模制造也能做到个性化定制,那么未来的变化趋势将是明确的:所有可衡量、可程序化、可量化的工作都有可能被机器智能替代。

  企业经营的三大转变

  面对这些变化,我们怎么办?环境变化是宏观的,但作用到企业身上就是微观的。从微观经营的角度,我认为企业经营要面临三个最大变化:

  第一, 在战略上要从竞争逻辑转向共生逻辑。

  按照工业逻辑,企业追求赢,这样互相会形成一个竞争关系。但是,如果按照数字逻辑去思考,就必须寻求生长空间。因为很多行业都被重新定义,边界被打破,游戏规则被改变时,之前所谈的赢的所有条件和基础已经改变,更重要的是寻求生长空间。这就意味着战略空间定义被调整。

  以前讨论战略只看重三样东西:1、我想做什么?(初心和使命);2、我能做什么?(资源能力);3、我可以做什么?(产业条件)。企业战略基本回答了这三个问题的总合。但是今天的战略逻辑如果继续回答这三个问题,你会发现变了。你想做什么?是要重新赋予定义;你能做什么?最重要跟别人联结;你可以做什么?是要跟别人跨界。

  于是,我们在战略上出现四种新的形态:

  1、连接器。同时在“跨界”和“连接”上寻求突破,但并不赋予行业新的意义或定义新的价值主张。

  2、重构者。通过连接行业外部的新资源,给原有的行业带来新的格局和视角。

  3、颠覆者。同时在“赋新”和“跨界”上突破,但不连接原有系统之外的其他资源或要素。

  4、新物种。同时在“赋新”“跨界”和“连接”这三个维度上进行突破。

  通过这四种方式,战略空间被重新拉出来。所以,今天市场变小,机会变大,问题就在于企业能否在这四种形态中找到相关处。而可持续数字战略的实施路径要求企业变成赋新者、跨界者、连接者,以获得全新的机会,这是从战略上需要做的改变。

  第二、商业也是探索未知、穿行时光,呼应人类感性的行为。我们到底应该怎么认识价值?为什么要重新讨论商业价值的概念?人在这个世界当中并不只是一个消费者,而应该是一个生活者。任何商业逻辑必须回到这个根本概念:人是一个生活者。如果人是一个生活者,商业的使命就应该是赋予生活更多意义。

  我过去研究大企业,发现大企业的关键不在有影响力,不在于大或者有野心、有远见,而是能点燃人们对美好生活的向往和追求,带给生活价值。当一家企业具备这个能力时,就能给予个体更多更好的满足感和过程体验感。同时,对产品和服务的定义也会有所不同。

  我认为,最好的产品都是与人“交心”的,“赠物”是一种超越物质框架的心意传递,是爱、惊喜和依靠。如果产品不能提供这三样东西,则无法得到用户的追随。

  第三、企业要成为全新价值的塑造者。要让产品实现心与心的交换,心与心的托付,企业就应该成为全新价值的塑造者。如何理解全新价值的塑造,这也是我不断对很多企业的愿望,也是《商学院》杂志评估价值型企业最重要的追求方向。

  我个人认为核心要做这三件事:1、以价值激励成员。2、以伙伴的关系促进创新。 3、以个性服务赢得顾客。这样才能够打造一个面向未来的组织。正如我在《共生:未来企业组织进化路径》所提出的,未来组织应是一个共生型组织,不是一个独立组织,也不是一个简单的平台型组织。在平台概念中,还以你为主,但是,未来的组织形式是互为主体,你也是主体,我也是主体,最重要的是共生。

  共生型组织的生态网络最重要的转变就是摒弃了传统的单线竞争的线性思维,打破了价值活动分离的机械模式,真正围绕顾客价值创造开展,将理解和创造顾客价值作为组织的核心。这样的组织就是我所希望的组织形式,也希望你的企业成为一个共生型组织。

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