陈春花:今天的管理者要善于忘记,以更好地捕捉新机会

1评论 2018-09-06 06:30:00 来源:新华网思客 作者:陈春花 低吸也能抓涨停!

  近日,陈春花发表了演讲。在她看来,我们今天所遇到的最大挑战,其实就是如何认识我们所处的环境,如果我们不了解、不相信这些变化,淘汰你的将不是别人,而是你自己;针对变化了的环境,管理者要跟着蜕变和进化,战略上从竞争逻辑转向共生逻辑,管理上从分到合,组织上从管控转向赋能。

  以下根据演讲进行整理。

  在价值创造上,很重要的就是数据驱动。(图片来源:视觉中国)

  我们今天所遇到的最大挑战,其实就是如何认识我们所处的环境,包括当前的,也包括未来的;包括宏观的,也包括微观的。

  那作为一个管理者或企业经营者,我们该怎么看待环境?

  在我看来,我们所处环境的第一个特点是所有的东西都在升级迭代,没有人可以再停在原来的位置上。

  第二个特点是一切都在转化为数据。我们今天看到的所有价值创新,通常都会沿着两个方向讨论,一是效率如何提升,另一个就是价值如何创造。在价值创造上,很重要的就是数据驱动。

  第三个特点是几乎所有的创新都是现有事物的重组。这很有意思。有些人认为我们没有办法创新,有些人觉得我们现在创新的机会非常多,差异就是在于你对创新如何认识。

  第四个特点是我们已经进入深度互动和深度学习的新时代。如果没有能力去做深度互动和深度学习,我们讨论变化的环境对人的影响就会受限。我自己就不再只满足于传统的线下课堂,开始尝试在线学习交流。

  第五个特点协同和共生。组织今后要多多着眼于协同,让大家一起来做价值创造,共生共长。

  第六个特点是联接比拥有更重要。之前我经常讲组织要做好准备,打开边界。因为你不打开,别人也能进来,而且是以你想不到的方式进来。因此,管理者的打开和开放合作思维今后尤其重要,如果一味强调和看护你已经拥有的东西,你被淘汰的可能性就越来越大,也越来越快。所以今天的管理者要善于忘记,忘记是为了更好的捕捉新机会。

  第七个特点是今后的颠覆主要来自于外部,而不再是内部。电信行业的颠覆来自于无线网络,汽车行业的颠覆来自于特斯拉,相机行业的颠覆来自于手机。这一系列的变化表明,你要更认真地看外部,而不能再局限于内部,内部可能迭代,但很难真正颠覆。

  第八个特点是今后所有可量化、可衡量、可程序化的工作都可能被机器智能替代。前一段时间参观海尔的智能工厂,这一点给我的触动很大。

  环境变了,我们作为管理者就要跟着蜕变和进化。如果我们不了解、不相信这八点变化,还要死抱着自己原来的核心能力、对产业和顾客的理解等等,淘汰你的将不是别人,而是你自己。

  回归我的专业,我认为有三个维度需要转变:

  第一个是战略的角度:战略逻辑要变,一定要从竞争逻辑转向共生逻辑。

  最近调研很多新兴企业,我的感触很多。之前我专注于大型企业的研究,最近十年左右开始花更多工夫研究新兴创业企业。为什么?因为我发现管理中的战略面临彻底调整的问题。现在不是企业大与小的问题,而是新与旧、快与慢、效率高与低的问题。很多人跟我讲自己的企业太小,我都会说今天的企业关键不在大小,而在于快慢、新旧、效率高低。

  为什么?因为战略本身的逻辑完全变了。这个逻辑改变的关键点就是从工业化转到数字化,这诱发根本认知框架的改变。工业化时代,企业最重要的可能是输赢,而到了数字化时代,企业最重要的是生长空间够不够。从这一点上,我坚信全球化的浪潮不可逆,因为只有全球化才能扩大生存空间,企业才有机会更好地生长。

  按照这个逻辑往下走,做战略研究的人都会接着问下面三个非常重要的问题,我想做什么?我能做什么?我可以做成什么?但这些思考可能还是基于竞争逻辑。如果换成共生逻辑,你想做、你能做、你可以做的东西都会变。你想做的东西一定要先赋予它新的意义,你能做的东西一定是看看和谁连接,你决策时的资源和能力不再受限于内部,可以跨界整合。

  因此,从竞争逻辑到共生逻辑,企业发展模式会发生一个巨大变化。今天的企业家更多时候是一个连接器、重构者、颠覆者、甚至是一个新物种。

  第二个是管理的角度。管理本身要从分到合,从整体出发,不能再聚焦于分,因为我们已经进入一个互联互通的新时代,组织已经处于一个无限连接的空间当中,没有人可以再独立存活。

  我研究时间最长的就是组织管理。一个新发现就是今天的组织不可以再独善其身。在一个无限连接的空间里,大家共同要解决的一个问题就是怎么让管理的效率达到最高,因此管理的关键就变成了怎么提高组织管理效率,而不是分工、分权、分利等组织内部平衡。

  当我们面向组织外部打开边界的时候,你会发现,和不同的组织之间做信息交换和共享会让你的效率更高。因此,我个人强调的一个观点就是企业必须当成整体来看,没有办法再分成财务部、制造部、营销部或研发部,一定要看成一个整体,而且这个整体不是孤立的,要在产业链上有自己的独到的,甚至不可替代的位置。

  我自己提出来的一个理论叫“管理的整体论及七项原理”。这个整体论告诉大家,如果你想让企业的管理效率提升,关键是把边界打开,把墙打掉,把内部合成一个整体来面向外部。对内要能充分地集合智慧,对外必须真正地信守客户价值创造和提升,顾客在哪里,组织的边界就到哪里。整体上必须能够驾驭不确定性,所有的成本必须和价值相关,把成本和协同的效率同时做出来,今后才有机会。

  第三是从组织的角度,要从管控转向赋能。

  在管理上,我们过去一直想管住人,但今后要转向怎么帮助大家成功,怎么赋能。今天我们都能看到,人才跨界流动已是大势所趋,20家明星互联网企业2016年人才迁徙图表明,一大批人在这几家企业之间跑来跑去。所以今后的问题不是怎么把人留下来,而是怎么把人流动起来。你不让他在内部流动,他就去外部流动。强留是留不住的。

  人为什么一定要流动?因为已经没有人愿意固守在一个岗位上,人们更重要的是希望活得有意义,无论工作还是生活都是如此。这是在组织管理中挑战最大的一件事情。所以我们一定要想办法解决人浮于事和虚假繁忙的问题。

  这当然非常难,因为今天的碎片化已经非常严重,新的冲击和挑战不断。我们怎么样在管理中把碎片化拿掉、把虚假繁忙拿掉?其中一点就是要改变工作场景的关键词,以前的工作场景关键词是“命令和权力”,今天要谈“成长、发挥创意,以及与时代同步”。如果你的组织里赋能场景低,员工会找更强的平台;如果你的赋能场景高,员工会先在内部找新的机会。如果你不愿意给员工赋能,人才流失是必然的。

  从数字化生存的角度讲,赋能为每一个成员创造机会,是给他一个创造、发挥和提供价值的平台,而不仅仅是提供一份工作。因此,我们整个组织管理、甚至包括人力资源的原有认知都要做出深刻调整,以应对外部的巨变。外部的巨变没有人能躲得掉,我们所有的东西都不得不跟着外部变化的速度走。

  最后给大家分享一句我喜欢的话:以指数速度发展的并不仅仅是技术,改变自身也在以指数速度发生。

责任编辑:Robot RF13015
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