陈春花:互联网时代下如何通过学习获得成长

1评论 2017-05-10 08:09:38 来源:春暖花开 作者:陈春花 新零售还能炒多久

互联网时代下个人和企业如何通过学习获得成长。

  本文作者为北大国发院管理学教授、华南理工大学教授 陈春花

  互联网时代学习面对哪些挑战

  第一个挑战,信息的传递方式变了。很多时候如果我们只传递知识,只传递信息,其实我们是要被技术所替代,甚至可能会有一个机器人(行情300024,买入)会把最基本的东西全都讲了,所以这是一个互联网带来的挑战。

  第二个挑战,学习的路径和方式变得非常多元。我们可以随时随地的学习,不一定非要回到课堂当中来,在路上,在任何一个时间点都可以学习,这对传递知识的方式提出了挑战,如果我们传递知识的方式仅仅在纸面的书上、课堂上,其实你离学习很远。

  第三个挑战,没有什么最佳实践案例,因为环境一直处于动态变化中。我们曾经特别喜欢的企业今天会遇到巨大的挑战,原来从不知道的企业突然的亮相。我们做管理学研究和教学的时候遇到的挑战就是,你能不能动态的跟踪这些企业实践,并把学习的人和做研究的人做一个很好的对接。

  第四个挑战,也是互联网带来的最大的挑战,就是不确定性。我们到底是学知识,还是学一种思维方式,还是学习能够运用自然方法去解决问题,这就对学习本身的结果也提出来不同的要求。

  在互联网下的企业学习需要四个特点:

  第一,需要通过线上技术更广泛的获取知识和信息。

  第二,需要更加理智的做独立的判断,否则会被信息淹没。

  第三,必须有一种能力做动态的互动,这种动态的互动不仅要跟企业实践,还要跟企业变化,还要跟消费者变化做互动。

  第四,还需要做出自己独立的判断和行为的选择。

  二

  传统师徒如何传承

  师徒之间之所以会出现带出徒弟饿死师傅,或者徒弟没有长好,师傅长得很胖,根本的问题是我们在今天,无论是老板跟员工,还是上级跟下属之间,如果用这种关系你肯定没有办法分,因为你的价值很小。

  以郭德纲师徒关系为例,郭德纲和徒弟不应该再是师徒,而是变成事业伙伴,要创造一个更大的平台,这个时候你会发现,两个人可能都会变得很好,甚至有可能创一个指数级的增长,可能会在相声这个领域变成一个独角兽。

  我最近出了一本新书《激活组织》,以前的组织管理很在意管控,如今组织里角色的安排变了,为什么要激活组织,我讲了三个巨大的变化:

  第一,今天绝对不是通过分工获得效率,是通过协同来获得效率。如果分工做一定得不到最好的效果,但是协同会带来最好的效果。

  第二,今天不再是通过考核绩效来进行管理,而是创造价值。如果还是考核绩效,你会发现确实非常少,如果我们可以一起来创造,会发现价值实际上是非常非常大。

  第三,要有全新的一种组织文化。我们以前讲组织文化非常在意的是服从、彼此之间部门和界限的关联,今天我们要求一定要有创造,但是又能够互相的抚慰,所以对个体的要求其实是变了。

  师生之间最重要的是能否把所研究学习的知识价值影响更大,从而推动社会和市场的进步。为什么孔子可以有这么多弟子,为什么这些弟子又可以让我们把儒学传承了下来,而且影响了我们中国这么长的一个历史。我相信最重要的是他们彼此之间建立的那样一种知识的传承不是基于个体,是基于整个的知识能不能够真正去解决问题,当它真正能解决问题的时候我们会发现,他们所焕发的力量是跨越了历史的。

  三

  如何激发组织的创造力

  当变化不可预知的时候其实对组织的另外一个能力挑战非常大,就是适应变化的能力。什么样的组织形态可以在这个时代下更有效?我觉得核心可能要解决三个问题:

  第一,优秀的人在不在这里。越在一个变化的时代,越需要靠人的创造力,优秀的人会不会在这个组织平台上。

  第二,能不能让这个组织跟更多组织合作。互联网的时代背景下,单一组织很难存活,我们必须要放在一个大的系统当中,有人称之为生态系统,也可以称为价值网络,所以第二个要解决的问题,能不能在一个大的价值网络中间做组织间的协同。

  第三,组织自我超越的能力,我们叫作组织弹性。能够自己不断地调整自己,能够吸引最优秀的人,又能够跟更多组织做更大范围的价值网和生态合作,然后不断地有弹性来调整自己,这样的组织某种意义上来讲,我们会比较能够面对不确定性。

  在动态状态下的组织里获得持续的增长其实非常难,无论从哪个角度看,最终还是要回到经营的能力和经营的业绩上。所以,动态的结构下怎么获取经营的绩效,其实是对组织的一个比较大的要求,这也是我们在今天做组织形态设计时候比较困难的地方。

  所以,今天在所有的面对互联网技术的企业有三个明显的特点。第一,划小单元,目的是构造为了能够动态,有一个稳定的结构。第二,他准许在这个企业内部有一个比较好的流动,不会把某个人固化在一个角色一定要把内部的流动和安排做出来,让他们有机会做创造。第三,整个公司要建立一种真正的信任跟授权的文化。如果没有真正的信任跟授权的组织文化,你没有办法应对这个变化。

  这里管理者会遇到两个挑战。第一,你能不能成为一个被管理者,你本来是一个管理者,但是按照今天的组织逻辑来讲,有可能要成为一个被管理者,能不能做得到,这个对很多人的挑战非常大。第二,你怎么去既做变化,又保持取得绩效,其实这就是比较难的。像我从组织角度来看独角兽的模式,我都对它有一个担心,就是它能不能够真正地去盈利,这是我最大的担心,因为只有真正的盈利,你才会真正产生可靠的现金流,如果没有一个真正的现金流,我们没有办法谈你这个企业有稳健的发展基础,如果你的现金流都是融资来的,实际上没有太大意义。

  所以一定是要每个人去做创造价值,这样一个形态可能才能符合我们今天讲的互联网的形式,谢谢。(本文完)

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