马云:我为何不喜欢被追捧的“硅谷模式”

1评论 2017-03-29 16:52:00 来源:新华网思客 作者:马云 一招提高打板成功率至80%

  马云:制度管理其实是相对低端的管理,文化管理才是优秀的管理。

  以下为马云演讲实录,经思客编辑整理:

  

硅谷模式和西雅图模式

  中国企业现在喜欢学习硅谷模式,硅谷是“先建后售”。我更喜欢西雅图的模式——“基业长青”,比如微软、亚马逊、星巴克等。虽然我不太喜欢硅谷模式,但不等于我不喜欢的就不是好东西。

  无论这两种模式有什么不同,企业都应该有相应的愿景与使命。我去日本看到一个140多年的老店,门口一个老头一个老太。有人问他们想不想开连锁店,他们说不想,因为人家就是想做一个小店铺。在中国,洗脚店都抢着开连锁店,但这两者的目的是完全不一样的。所以企业一定要找到自己的定位。

  

企业为什么存在?不该问老板而应问员工

如果把战略分为人的上半身和下半身,上半身就是使命、愿景、价值观,决定这家公司要去哪里。下半身就是组织、人才、KPI,是战略的具体落实,同时,脚的配合也极其关键,如果上下不配合,这个战略是假的。

  先说使命感。使命感是一个组织最重要的部分,是每一个加入这个组织的人共有的信任。你们是否想过,自己的企业为什么而存在?不过这个问题不应该问老板,而是问你的员工。随便一个员工过来,问问他这个公司的使命感是什么?员工能答得上来,公司才算是真的有使命感。至于老板,应该把使命感体现在行动上。

  第二个是愿景,愿景就是公司要去哪里,要发展成什么样子。愿景和使命是要和战略挂钩。为什么有些公司延续百年?难道是因为它的发展顺风顺水吗?不可能的。公司发展一定是纠结的,战略就是裁员、裁人、调组织,调来调去。作为老板,你不希望公司大调整,必须要这个公司不断有小调整。愿景要有一个时间度,你的公司到底准备活多少年,这个还是要认真思考的。

  第三个是价值观,价值观就是做事的方法。没有做事的方法,没有做事的标准,没有做事的共同达成的方法,公司就玩完了。

  

大公司的成败在于你开除什么样的人

  制度管理其实是相对低端的管理,文化管理才是优秀的管理。中国很多人叫情、义、理,做企业的前面阶段一定要讲情,不讲情做不起来,因为父母情深、兄弟情深,这个情做得不错,但是做到一定程度要义字当先。

  我看了很多这样的悲剧,三个人一起创业,到最后理念越来越不一致,最终分崩离析。其实如果不能达成一致,请那个人离开公司,这不是坏事,长痛不如短痛。最可怕是什么?是碍于情面,随便分给他一些业务。其实这个业务跟公司的战略不吻合,结果越搞越大,浪费了很多资源。我看到这种悲剧太多了。公司发展到一定程度,就会有大白兔,给他一个好的计划方案,请他离开不是一件坏事。

  如果张三不行,就换出去,逼着老板把那些不好的人赶出去。这个人不干活,能力又差,那就换掉。用这些组织的架构和人才的体系,倒逼去做那些他们不愿意做又不得不做的事情,这个组织才会起来。绝大部分的人是不愿意开除人、不愿意批评人的。

  2012年的时候我说,2013年营业额要翻一番,需要多少人?他们给我算了下,说预计要增加8700人。我说不行,太多。后来改成了7800人,我还是说不行。再后来是6000,我还是不同意。他们不干了,“那你说多少?”我说200人。他们笑了,说不可能,我们还要储备人才。我说,不要储备人才了,把储备的人都用了,最后只增加了200人。

  那么,这么少的人是怎么达到销售额目标的呢?因为在招人的限制上,只能用更有能力的人去替换掉能力不佳的人,这样就把团队中不干活的人踢了出去。

  小公司的成败在于你聘请什么样的人,大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔,不干活,并且慢慢会传染更多的人,老白兔的影响力是非常大的。成立一个部门,欣欣向荣,关掉那个部门的时候真是悲剧,这是最疼的。员工也疼,你也疼。如果一个老板不疼,那一定不是好老板。但是到现在为止,我和我的团队越来越明白什么是我们要的,什么是我们不要的,我们看得越来越清楚,这不是因为我们今天企业大了、钱多了、人才多了,而是因为我们想明白了一些道理。

  如果一个人没有开除过人,那就不应该让他去参与招聘。我们很少有领导会找员工谈话,即使找了,也不好意思批评员工,总是要带上几句好话,这就让员工不知道是被表扬了还是被批评了,这就全乱套了。领导者不要丢掉和员工沟通的机会,也不要丢掉开除人的机会。

  

首席执行官和首席战略官应为同一人

  什么是战略?战和略是两个概念。“战”是讲执行, “略”是一个方略。战和略要经常改,但是战略本身改的并不太多。战略的第一责任人是谁?战略第一责任人是CEO,公司里面不应该有首席战略官之说。我们都犯过这样的错误,因为如果公司有一个首席战略官就容易乱了套,是听CEO的还是首席战略官的?所以,有且只能有一个负责人,CEO就是战略的执行者和设定者。

  战略的要素,就是要想清楚上山路。上山路是使命感、价值观、愿景,这三样东西缺一不可。人家总觉得我这是讲大道理。这不是空话,总结天下所有的组织、企业,如果没有把这三个问题想明白,一定越走越迷茫。没有愿景、思考,你就会被诱惑,最后导致公司四分五裂,所以我认为使命感这个东西是一个组织中最重要的。

  你招聘员工的时候,跟他讲我们公司的使命是让天下没有难做的生意,有些刚入职的员工就觉得我很傻,不知道我在说什么。没关系,使命敢未必在他进来之前就有,有人说我进来就充满使命感,未必,不要相信这些话。要把它变成“天天讲、年年讲、月月讲、时时讲”的内容,考核的时候也讲,这样就会形成起来。

  

波音747的引擎是不能装到拖拉机里的

  招聘优秀的员工人太多也会出现问题。人才越多不一定是好事,就像河里营养过多,就会形成富营养,企业一定要招适合企业的人。波音747的引擎是不能装到拖拉机里的。

  我们觉得更多时间应该花在招聘一个人,你的料取错了,进来以后再怎么努力也没有用。所以料取好了,再加上严格的训练,他就有可能好,多花一点时间在招人身上,这个是最大的投资。不要迷信找最好的人,要找最合适的人。最好的人一定是你培训出来的,磨合出来的,争吵出来的,天下没有一个人你招进来就是完美无缺了,招进来一定是有问题,如果招进来是个完美无缺的人,他来干什么?你要他干什么?而且我也告诉大家,有才华的人都有点怪异,他把一个地方做好了,有些地方就不靠谱,所以希望大家要招对人。

  当你有七只缸,只有四只盖的时候,你准备怎么办,来回转?错。砸掉两只缸。可以合的地方一定合,有的时候要分的时候一定要分。势头不错,分;势头不行,收,收了以后马上合起来,团队人才进行轮岗。

  我们公司从前年开始取消了大学本科应届毕业生进入公司,后来决定最多不超过300个人。我们一年招几千人,最多300个人。我分析了很多高科技公司,大概经过15年、20年以后,这些公司都没有创新能力了,互联网这么大一波创新他们都没有抓住,什么原因?其中一个重要的原因是,他们都喜欢找应届毕业生。应届毕业生进去以后容易听话,但是听话的人招进来,经过15年以后,这些公司都会走向没有创新能力。所以那些在社会上干过三年、四年的人,才是最好的人才。

  

KPI设置好,员工才能干得好

  所有人都讨厌KPI,但是没有KPI是不行的,我们必须要设定KPI。一个KPI设置好的人才是真正成为领导者。KPI是一门管理艺术,定的高员工没信心,定的低员工没干劲,而且KPI一定不能拆分。不要几个人去分一下KPI,那样是不行的,要重视实现KPI结果前面的过程。

  KPI虽然是一个结果,但一定要重视前面这几段,做好哪几件事情才有可能有实现这样的结果,所以设在KPI前面的几件事情是极其关键的。KPI是从下往上的讨论,从上往下的决定,决定是老板决定的。KPI设的好坏,决定了一家公司第二年是否活得好,如果KPI相差很大,无论是低于和高于都是领导力的能力,都是领导力太差。

  如果你了解客户,了解市场,了解员工,了解他的执行力,你设的KPI应该不会相差太大。

  

竞争对手是用来学习的,不是仇恨的

  判断竞争对手的时候,客户和市场对它的反应是最重要的,对手是用来学习的,不是用来仇恨的。如果一味的去仇恨对手,就会陷入误区。竞争应该是让对手生气,不是让自己生气。

  所有企业家面对任何一次重大灾难和错误,都应该能冷静三天时间来思考:如何把它变成好事?如何把它变成未来成长的营养?犯了任何的错误,都不是为了防止未来不犯错误,而是我们如何克服错误、接受这个错误。

  一个巨大的莫名其妙的好处来了的时候,一定要想想背后是不是有一个什么东西藏在那儿,我怎么没看见呢。如果你不这么去想,你觉得着就是我应得的,那你的灾难就要来了。所以每次公司突然业绩特好的时候,你都应该莫名其妙的紧张,要觉得有什么事情我没有看见。而每一次公司出现重大错误,你在反思以后,都应该觉得这件事来的很好,能够给你警醒。

责任编辑:Robot RF13015
快来分享:
评论 已有 0 条评论
更多>> 以下为您的最近访问股
全网|财经|股票|理财 24小时点击排行