陈春花最新研究成果 比销售额如何过百亿更重要

1评论 2017-03-24 18:39:54 来源:中国企业家杂志 作者:梁宵 A股即将上演一场大戏!

  陈春花最新研究成果 比销售额如何过百亿更重要

  陈春花说,转型一定是短期和长期平衡的问题。如果决定转型,短期的空间不够的时候,就得咬牙要让短期先做好,储备空间出来。

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  文|《中国企业家》记者 梁宵   

  “其实我不是一个愿意改变的人,把长发剪短都很难接受,所以可以想象得到,改变有多难。”在新书发布会上,陈春花先拿自己开起了玩笑。

  

  不过就是这样的一个人,在新希望(行情000876,买入)六和履任的三年间却掀发了数次大规模的调整和改变,甚至让当初期待她的加入为公司带来变化的员工都有些猝不及防,他们问陈春花,什么时候能够变革停止?后者的回答是,没有停止的时候,“市场、技术、对手、行业变化没有停,你怎么可能停呢?”

  

  她提到这样一个故事,鸟之前没有翅膀,只有漂亮的羽毛、悦耳的歌喉,因而在陆地上活的很好,可是神认为鸟的本领不止如此,因此设计了翅膀让它背在身上,翅膀很沉重,鸟觉得很痛苦,但是当它试着去舞动的时候,发现能够飞上天空,一个更加广阔而美好的环境。

  

  她对转型的理解也正蕴含其中。改变之初一定是痛苦的,但唯有此才能获得更加精彩的未来。但还有另外一层意思,就是这只鸟本来在陆地上也很富足,这让它有一定的时间和空间去试飞,直到最后成功。

  

  “转型一定是短期和长期平衡的问题。如果决定转型,短期的空间不够的时候,就得咬牙要让短期先做好,储备空间出来。很多人说转型要牺牲当期的利润,或者是当期的增长,我是反对的。这个时候实际上你是没有资源去做转型的。”在回答《中国企业家》杂志记者的提问时,陈春花说。

  

  所以,在2013年6月份到任后,带着转型使命的陈春花着手去做的第一件事并不是做战略转型,而是先启动的组织转型,目的就是恢复当期业绩。这个目标实现之后,才去解决新希望六和的长期问题。因此第二次的调整目标就是让食品这样的事业单元凸显出来。“如果它还融在一个组织结构里边,太小,很容易就被灭掉,”陈春花解释,“你常常会看到大家都觉得新业务是对的,但是一放到整个组织里边,没有业绩出来,就被边缘化了。”

  

  此后,陈春花又接连主导了新希望六和的3次转型,这是一项涉及到6万多员工的大工程,但陈春花却看起来举重若轻。那三年中,她也挑战了个人的一个极限,从一个只能跑下200米的“短跑选手”,磨练完成了马拉松长跑,这段经历听起来都有些心惊胆战,曾经她跑到八公里的时候受不了,晕了过去,跑到15公里的时候发现脚指盖会掉,掉了好几次。

  

  实际上,转型何尝不是一场马拉松,陈春花说,很多企业的转型不成功,就是因为转型是一个全过程,首先让大家达成变化的共识,接受必须得变,接受还不行,还要让他们认知到变得是什么,认知理解完了之后还得认同,但是认同还不行,还得变成行动,行动之后还要看到结果。

  

  “我为什么不愿意变,就是因为体会过变的痛。”陈春花提到马拉松的那段经历说,“指甲掉就掉了吧,新长出来的会更漂亮。”

  

  陈春花最新研究成果 比销售额如何过百亿更重要

  

  以下为现场演讲速记,有删节,更多内容请参照陈春花新书《改变是组织最大的资产》、《共识》

  

  欢迎大家来到首发现场,很高兴跟刘畅一起介绍过去经历的三年,因为这对我们是特殊的一段时间。特别幸运的是,刘永好董事长是一个常青树的企业家,中国改革开放40年的时间里,用他的智慧和担当以及对社会的理解,能够一直保持住,这是非常不容易的事。当我去公司的时候内心很清楚,我会跟一个价值观和对社会有着进步理解的公司创始人组合在一起,价值观的取舍没有问题。这家公司核心理念为耕者谋利,为食者造福,这是负责任的公司,是对合作伙伴非常在意的公司。很多人问我说你去一个公司空降当顾问原因是什么,我说只考虑价值观趋同。事业是否可以取得成效,是否可以长久,排第一位的是价值观。这是刘永好董事长和新希望对我的吸引。

  

  这个公司真的是很重要的,可以让15万的养殖户能够真正地在公司平台下致富成长安居乐业,提供食品规模是200万吨的肉,给2亿人提供产品,走向21个国家。我没有把新希望六和员工的总数说出来是因为在变化,经历过接近八万人,后来接近六万人,我们有了庞大的人群概念。我希望大家与我有一个共同的认知,做企业管理的人任何事情的出发点一定要基于员工与顾客,基于你的合作伙伴。你做任何安排都必须从这个逻辑出发,如果不能,那所做的一切事情都有可能会出问题。

  

  企业最重要的就是做好每一天,非常关键,如果没有这样的每一天,你不可能有过去的历史,也不可能有未来。我们总是和这些快乐的人群在一起,我们的员工无论在哪一个岗位都很快乐,当然了他们也很痛苦,因为我们整天调整。痛并快乐着,这是不得不接受的状态,我跟他们讲工作就是修行,修行就苦。

  

  到公司时我很清楚地知道就是来做转型的,大家一直问我转型到底怎么做,我很认真地告诉各位转型的第一件事要达成认知,达成认同,达成理解,达成共同的语境。如果我们不能有共同的语境,我们要做变化,他说不要变了,我们已经是行业第一了,变也还是第一,没有必要折腾了,这个语境就不一样。一定要在这个问题上调整,转型当中排在第一位的就是做认知准备,认知准备花的时间和力气要足够多,大家在这个方面做的不够。

  

  教会他们所有的事情都用变化的逻辑看,这是最重要的,很多人认知的准备是做有困难的准备,建议不要这样,因为太难就不会动了。有的描述变完了有多美好,不要用这个做,因为用这个做他们不相信。我们会说在什么时间走到这个程度,也别做这个,因为离的太远,他们会说等不到那。我自己反复地理解,因为我做很多的组织研究,我发现所有比较成功的组织转型案例都有共同的特点,不是去乐观地估计转变,也不悲观地估计转变,只是理性客观地估计转变。最好的办法就是教会大家学会变化的思考,把变视为正常。

  

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  要从四个角度去看变化,第一个角度,告诉大家没有永恒的成功经验,市场本身就在变。这句话意味着改变不是因为你做的不好,你做的很好,但必须变;如果没有这个前提,很多人都认为要改变是因为没有做好,在这种情况下就会有对抗,我认为新希望六和在我去之前很好,因为在这个位置上已经10年第一,全球排前三位,它遇到的困难是所有农牧企业都遇到的困难,不是它一个人遇到的。遇到的难题最主要的就是来源于外部市场的变化,这种变化的节奏超出了企业进步的节奏,这是所有人都会遇到的。

  

  第二个角度,所有东西都是互动的,也就是说没有人可以脱离市场而谈企业发展。其实我不太愿意变的,但世界是变的,世界是互通的,变是正常的事情,不变才是不正常的。

  

  第三个角度,个体把自己的东西做好,不见得会有组织绩效。我的同事会告诉我,我们在专业产品上以及行业当中很多东西是很好的,甚至很多技术标准是公司提供的。但这是基本条件,所有的优秀企业都是提供行业技术标准,但不是说提供了行业技术标准就是最优秀的公司,还需要外部要素的影响,包括员工本身的能力变化,包括市场和全球技术的调整。影响我们的可能不是饲料技术而是营养技术,可能是基因技术,有可能是信息技术,甚至跟农业不太相关的领域。因此把自己做好只是一个前提条件,组织绩效的提升则要综合考虑外部很多的影响因素。

  

  第四个角度,我们要清楚的知道价值从哪里来。我们整个的价值由人力资本、客户群、产品和服务创新来的,这句话是IBM研究很久,很多年前对外公告的。很多新兴的企业对传统企业有如此大的挑战,原因就在于在这四件事上他们比传统企业做的好,传统企业还在谈人力资源,甚至谈你是不是我的下属,这时没有办法从人力资本的角度看。

  

  企业转型的起因是什么?2016年年底脱不花问我,过去的一年被问最多的话是什么,转型。10年前大家问最多的话题是怎样变成销售额一百亿,一千亿;再往前问的是怎样可以多赚钱,不同的时期不一样。商业重构是今天最主要的普遍环境,转型就是因为商业重构。

  

  组织转型的核心不是管理的话题,而是经营的话题。也就是说,转什么,不转什么不要由内部评价,一定要由市场评价。要跟大家讲转型做的怎么样,我们看市场,看有无更多的人接受,转型是外部评价。很多时候大家认为转型是自己决定的,所以要拿出一套标准衡量。不是的,市场会帮你说话的。

  

  转型怎么启动?一定要在“现场”发起,让一线开始动起来,如果不是一线开始动的转型是不可能做到的。很多人都错在这里,变革和转型方案都是高层拿出来,这样的方案一定是不可执行的。说把市场攻下来,做高层觉得没有问题,因为可以调动全公司的资源。但到下面的人,用分公司的资源让他拿下市场,却拿不下,因为他需要考虑的更多,他要更多的投入,需要有更多的高层来站台,需要公司对他的信任,需要犯错不要被打板。所以答案要从现场给,攻下市场资源需要多少,授权给到多大,遇到多大的错误可以容忍,把这些拿出来以后我相信变革可以做到,员工才是解决问题的主人。人家问我说很多方案你怎么做,我说出不了。他们说这个问题应该怎么解决,我说我找谁跟你一起解决,这是作为更高的管理者必须有的心态。我最怕一个管理者说陈老师放心吧,这个问题一定可以解决,说这种话的人不要相信。因为他从基层上来时所在的年代时间全变了。

  

  转型管理怎么做?核心做冲突管理。因为只有冲突环境中才可以看到变化、竞争力以及活力。很多人说三年调五次组织结构,你不怕乱吗?我说乱才有活力,问题就是你得学会怎样跟乱共处。冲突管理的核心是对利益的整合,不是谁胜利谁让步的问题。每次我让他们调岗位划区域的时候,都谈的是整合起来大家得到的好处是什么,而不是说谁比谁厉害。每次有不同意见跟我讲我都很高兴,跟我意见相同可以快速落实,意见不同就会知道有新的东西出现,这是对领导能力很高的要求。我们要有从刺猬观念到刺猬理念的调整。刺猬观念是问题来就缩起来,刺都张开谁都碰不了。但刺猬理念呢?你发现刺猬有一个很厉害的地方,它就朝着一个方向,单打一个点,简单化地进攻。管理者有很多的习惯对企业和别人来说都是伤害很大的,为了证明自己对就要证明所有人都错。因此最好的管理者是不断的帮助大家把事情做成,这是好的管理者。

  

  转型要向自己挑战,一定要革自己的命,而不是别人的。有的企业讲转型难,我说因为不够狠。他们说陈老师你不像一个太狠的人,为什么话说的特别狠?革自己命的时候要狠一点。做转型的目标不是向生而死,而是向生而生,所有的短痛都是为未来做的更好,人最大的对手就是自己。我这三年给自己最大的要求就是学会跑步,我以前不做这件事情,但我就要拿一件事突破我的界限。只要那件事可以不断地突破,挑战自己,逆生长就会存在。

  

  因此,要适应改变,改变是最大的资产。因为资产可以让你与时俱进。我对新希望六和不担心,因为如果可以把变作为基本特征时,其实就不需要担心了,这就是新兴企业的生命力所在,因为它们从来没有停止变的节奏,传统企业难的地方就是不太习惯变,这样肯定就是有问题的。

  

  不要整天讨论问题,转型的问题很多,应该提出观点。我们在管理工作中遇到最大的现象是大家陷在问题里。我说讨论问题的会议不要开,开会讨论问题不会有结果的。有解决方案希望大家表达意见可以开,要不就是方案确定以后要通知大家也可以开,除此之外不需要开会了,所有问题的讨论都在会后做。会议是用来达成共识的。管理者在转型中的技能要求就是提出观点而非问题。

  

  另一个问题就是,转型如果有效必须是平衡当期与长期,很多人问我做转型为什么很笃定,因为清楚地知道必须得把当期的绩效保持住。如果当期的绩效保持住,做任何改变都会得到支持。我们做任何改变都需要信任做前提条件,企业的信任来源于绩效,而不是其它。新希望六和为什么有双业务模式,为什么有新事业平台,为什么要聚焦两端?也是同样的考虑。养殖端有基础,保证当期业绩,食品端则面向未来,这就是平衡。

  

  怎么发起,怎么理解,怎么安排,关键的问题解决什么,管理的特征是什么,对管理者的技能要求是什么,怎么解决当期和长期之间的平衡?今天这两本书就是在回答这些问题,大家总是认为变革有一个悖论,又要赚钱,又要转型做不到,我建议不要有这样的想法。我在公司内部和新员工说一句话,万物之中,成长最美。自然之中,希望最新。不确定的是环境,确定的是自己。

关键词阅读:陈春花 转型 销售额

责任编辑:Robot RF13015
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