“伤筋动骨”的宝钢武钢合并

1评论 2016-09-27 05:40:49 来源:时代周报 市场还欠300066两个板!

  宝钢、武钢重组大戏落地。经国务院国资委批准,宝钢集团与武钢集团实施联合重组。宝钢集团更名为“中国宝武钢铁集团有限公司”,作为重组后的母公司。以当前两家企业的体量,合并之后的钢铁集团将成中国第一、全球第二的巨型钢企。

  武钢和宝钢重组,基于钢铁去产能的考虑。通过兼并重组为供给侧结构性改革打开空间,方向是对的。我国钢铁行业的负债率远高于其他行业,去产能任务更为繁重。2015年,武钢净亏损高达75.15亿元,成为A股亏损额最高的上市公司。今年一季报显示,武钢的负债总额已经增加到682.17亿元,负债率首次突破70%。对于武钢这种“大而不能倒”的企业,兼并重组不失为一条去产能的次优方案。未来,国内还有更多的钢企有合并的需要,以通过优势整合、行业集中度的提高,淘汰更多不规范的中小钢企。

  整体来看宝、武合并,其中有机会,也有挑战。机会在于,合并除了产生一定的规模经济的效应之外,两家钢企在技术优势、产品结构等方面,也存在一定的优势互补性。钢企未来的核心竞争优势爱基,净值,资讯,在于提供高附加值的钢铁产品,从这个角度来看,宝钢的汽车板产品技术、武钢的电工钢资源、重轨技术,均能在整合中支撑起合并钢企的竞争力。此外,除了产品和技术方面,整合还涉及不无意义的资金整合、市场整合。

  从供给侧的角度看,合并还应该体现出对冗余产能的挤压。整合、做强优势产能,同时将冗余产能排挤出来,这是兼并重组的一体两面,缺一不可。严格来讲,合并若要体现出足够的经济性,凸显企业优势,必须重视并最大限度地排除冗余落后产能的存在—在合并的基础和节点上排除落后产能,等于多了一层缓冲防护垫,去产能在实践层面更容易落地,错过这个机会,满足于短期的规模效应,随着机制的固化,甚至业绩被落后产能的扩张再次拖累,后续去产能的难度会加大。

  然而,机会中也有挑战,其中,企业的人事和管理机制方面的整合可能是最大的挑战。这种挑战至少体现在两个方面:一是两家企业在管理机制、企业文化等“形而上”的层面如何有效融合;二是如何克服阻力,合理、合规地使附着在冗余产能上的部分人员有序稳定地退出企业的经营和生产。

  从过往企业兼并的经验来讲,这种担忧并非多余,而对于宝、武合并这一个案来讲更是如此,其一,相比宝钢,武钢是一家带有历史包袱的钢企,机制不顺畅也是其业绩堪忧的根因,显然,这个历史包袱现在也必然会成为整合的包袱;其二,宝钢、武钢的重组带有较强的行政色彩,市场并没能在重组对象的匹配上发挥作用,前期的安排粗疏,问题必然会在后续的整合中有所暴露;其三,总体来看,两家企业的业务重合度较强,这从一方面看意味着合并将带来规模优势,但另一方面也意味着产能精简的空间较大,需要“伤筋动骨”。

  时至今日,供给侧改革已过半程,行业真正的洗牌将在后半段出现,而前期整合经验的积累对于最终的行业格局是否理想则非常重要。尤其需要注意的是,钢铁行业虽然是规模效益行业,但这并不必然意味着,整合就一定会产生一加一大于二的效应。实际上,宝钢从上世纪80年代起进行的多次重组计划多以失败告终。因此,宝钢的此次整合应该多用市场化思维,顺应供给侧改革的要求,在人事整合等关键方面,更应该充分吸取此前多次整合失败的教训,只有这样,才能为更多的钢企重组树立榜样。

  (作者系财经专栏作家)

关键词阅读:“伤筋动骨”

责任编辑:苗绍华 RF13498
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