挖掘特殊优势 并迅速将其转化成竞争力

2015-07-02 05:19:40 来源:上海证券报

  联想自2011年起便成为全球第二大个人电脑生产商。2013至2014财年,联想集团营收387亿美元,增长14.3%;全年净利润8.17亿美元,增长28.7%。而在三十多年前,初成立的联想(前身)只是中科院下面一个仅靠代理国外电脑营生、仅有一间十来平方米办公室、员工屈指可数的小销售公司。同每个跨国公司一样,联想的成长道路曲折而富有传奇色彩。为了写联想的成长与蜕变故事,《三联生活周刊》执行主编李鸿谷跟踪多年,采访了柳传志、杨元庆、IBM前CEO彭明盛等业界领袖及数十位联想高管。堪称中国企业全球化“教科书”的联想,其快速成长、一次次化危为机到底凭借什么?是人才?不完全对,这一点许多企业都有;是领导高瞻远瞩?也不尽对,要不联想也不会遇到那么多挫折。比较起来,无论是跨越式发展还是战胜挫折,联想总能找到对手难以比肩的特殊优势,并将优势迅速转化为竞争的胜势,这或是联想屡经挫折而不挠的重要原因之一。

  让渠道一定赢,联想的起家优势

  1984年2月,刚跨入不惑之年的柳传志带领10名技术人员,用20万元人民币启动资金,创建了联想公司前身——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。此时的联想,一无核心技术;二无专业化的科研队伍;三无厂房和产业,唯一能有所作为的便是贸易与代理。

  创业初期,柳传志必须一边设法打通关节,取得电脑进口贸易许可,一边肩负一线推销员角色,踩着自行车,走街串巷,慢慢建立了自己的客户群体。正因有了一线销售的宝贵经历,所以联想对渠道建设的认识特别深刻。联想后来提出的口号是“让渠道一定赢”,在他们看来,只有代理商有钱可赚,联想才能从竭尽所能的代理商那里收获利益。至2000年,联想建起自己的“短链”销售模式——“一个省有若干分销商,他们之下只能有一层,即直接卖货的经销商”。

  然而,接下来的2001年,纳斯达克泡沫破灭。恰在这年,中国加入世贸组织,这对长期被排斥在国际市场体系之外的中国是天大的好事,但对长期靠贸易与代理发展的联想而言,优势尽失,必将与国际电脑巨头短兵相接,比如在直销方面赫赫有名的戴尔。自2001年起,联想连续三年未完成销售增长目标。将生产线搬进中国不久的戴尔则如日中天。渠道向来是联想的强项,戴尔挑战的其实就是联想的渠道模式。戴尔的爆发式增长仰赖的是其直销模式,即生产直接面对客户。联想能否绝地反击,就看能否重新站稳脚跟,改造渠道,重塑优势了。

  市场上的许多道理不高深,只是常被表象所掩盖,以致原来浅显易懂的道理被现象所误导。如果一个企业没有优势,当然得设法去打造优势,但优势也不会一成不变,如果只吃老本,迟早会被淘汰。常见这样一些现象,一旦遇到强力竞争,许多企业选择的是山寨对手或直接挖墙脚。在世界日益变平的时代,这些将智力竞争转化为“宫内斗”的做法,在利润迅速摊薄过程中要么与竞争对手同归于尽,要么自取灭亡。

  联想没有东施效颦,也没去挖对方的墙角,而是参考戴尔的直销模式,适当改造自身的“短链”——营销模式。联想将客户群细分为两类:一类是沿用传统销售模式的分散客户;一类是类似于戴尔直销模式的大客户。前一模式并无多大改变,关键在于联想遴选出来的两万个大客户,因为大客户也是利润大户。当代理商为争夺大额户与联想本部销售队伍剑拔弩张时,联想没有袒护自身利益,而是将大客户全部交“由经销商自己进攻”,联想“协助代理”。扶上马后再送一程,为进一步帮助分销商排解困难,联想建立了“信誉金制度”,即“代理商作为联想的合作伙伴,如果成长过程中出现资金短缺,联想会资助他们”。

  老子曾曰,欲先取之必先予之。“予”便是“取”,相对于生产商,渠道往往更为弱势,如果对渠道不能给予足够信任,不愿给予更多支援,仅靠渠道的单枪匹马,到头来吃亏的还是企业。新构建的渠道模式犹如一剂良药,联想销售业绩很快实现逆转,并于2004年成功超越了戴尔。

  临难能自适应,发展才有优势

  顺应企业发展规律,这是任何一家致力于长足发展企业的必然要求,联想自不例外。在屡次遭遇严重困境时,联想均会在复盘过程中努力研判症结所在,一旦认定便立马行动。2004年以来,联想实现了多次跨越性发展:兼并IBM PC、成为北京奥运会赞助商、收购IBM的System x等服务器资产以及Blade Network Technology等系统网络资产、收购摩托罗拉移动智能手机业务……因为不愿吃老本,联想“爱折腾”。杨元庆比喻联想的“爱折腾”是“在高速行驶的列车上给它换轮子”,既要确保安全还不能减速。

  为了实现杨元庆所说的能折腾标准,学习必不可少。“吃”掉IBM PC后,联想第一时间宣布英语为公司官方语言,当时包括杨元庆在内的诸多高管尽管曾是学霸,但英语水平一样磕磕巴巴。英语是联想国际化的基本功,唯有苦练,毫无捷径可走。其实除了语言,联想的学习内容无所不包,但绝非山寨,而是针对市场变化,消化、吸收再创造。

  学习有很多种,有些人理论知识很丰富,但无法转化为工作能力,有的人很有能力但无法同不断变化的现实结合起来,也就是我们常说的融会贯通。快速发展的联想不断遭遇新难题,许多问题还是国际化的,也是联想历史上闻所未闻的。所以,联想只有不断适应,在学习中努力探寻企业发展的路数。

  在联想看来,面对新的目标任务,不太可能有什么完整的“顶层设计”,有的只是各自根据任务变化的及时调整。也因此,适应英语官方语言后,联想逐渐适应了美国市场环境,还有美式思维,适应了国际奥委会的工作流程,适应了东南亚、欧洲等地的社会文化。联想的自适应能力并非表现在自上而下的单向通道。“在联想,谁离市场近,谁就是指挥官。虽然集团有上下级结构,但到了类似谈判及设施测试的关键时刻,最前方的人拥有的权力最大。”把这句话稍加解读或是,谁最能适应一线市场,谁就最有话语权。

  双拳战略,优势博弈造就胜算

  联想进攻与防守的“双拳战略”久负盛名,即左手防守,右守进攻,进可攻,退可守。防守无须囤积过多资源,原因就在于防守的往往是自己的传统优势。进攻则不一样,能否攻得下,往往取决于兵力和装备包括临场指挥是否居于优势地位,优势越大,胜算越高,当然进攻投入大,风险也大。

  “双拳战略”也可视为非均衡式发展。企业发展如排兵布阵,差别化配置的优点就在于,能集中最为优势的资源,达成意想不到的突破效果。这就好比,联想在国内经营多年,暂无对其构成威胁的对手,而联想在欧洲等高利润市场急需打开市场局面。联想“双拳战略”的最大意义在于,在进攻高风险和结果尚不可预测时,能凭借稳固防守,确保企业最为基本的收益。防守是联想出发进攻的“大本营”,必须是资金、技术、装备、智力的集散地,同时也是既有成熟业务和基本利润的保证。凭“防守”端,联想虽不一定有太多上升空间,但可以进一步筑牢阵地,避免自身城门失火。相比而言,“进攻”端虽然具有挑战性和一定的风险,但利润往往与风险值成正比。这意味,“进攻”所取得的业绩,可能为联想创造更为丰厚的利润。

  联想的“双拳战略”既有地域上的,比如联想的许多产品在华语地区占有较大优势,但在欧洲市场还有待大力开发;也有行业性质的,比如联想做电脑三十多年,PC做到了全球第二位,而涉足不久的农业仍处探索阶段;还有以产品性能区分的,比如用“Lenovo品牌赢取低端和主流的传统市场,维持市场份额,Think品牌则瞄准高端市场,维持高利润”等等。

  联想的发展之道昭示国人,任何一家企业,有多大发展取决于拥有多大优势。优势并非天生的,也不可能是企业的常青树。或者说,一个企业的优势能否常青,取决于该企业能否在不断变化的社会中不断学习、调整,不断更新优势库存,努力使优势增值。

快来分享:
评论 已有 0 条评论
全网|财经|股票|理财 24小时点击排行