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成本削减系列之裁员视角

http://www.jrj.com     2009年03月14日 03:52      21世纪经济报道
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  以规模和经营范围定义的大型金融机构,在开展“精益高效”运营方面仍面临着巨大困难。随着规模的增长,这些机构不断膨胀且效率降低,这些趋势会影响到收入、利润以及股东回报等。我们在无数企业身上观察到下列症状:

  ﹡太多经理的控制范围过于狭窄(仅有几个直接报告人),他们实际上并不是在管理,而是在岗位和工作期限内混日子。

  ﹡CEO和最低层全时员工之间的组织层数高达两位数。

  ﹡离客户两到三个环节职位上的员工太多,其中很多员工都位于高成本地区。

  ﹡业务部门通常都会建立一套独立的行政职能(如财务、人力资源、IT和法律等),造成重复劳动和竞争局面。

  ﹡用内外部基准进行比较,员工效率低下(如在客户管理、销售和呼叫中心等方面)。但是部门经理通常会反驳说这样的比较无效。

  ﹡一些让员工忙碌的活动实际上只是“无事生非”,不能增加客户乐意支付的任何价值。

  ﹡诸如此类的症状要求企业要凭借成本削减行动减少管理费用。但是应该采用哪种方法呢?扁平化?外包和离岸经营?还是流程再造?

  我们利用扁平化概念并吸取传统方法的某些元素制定了一套独特的成本削减方法。该方法的运用范围更广、更正式且更积极。这一方法的关键在于一个四阶段流程,包括建立用以识别裁员机会以及展开裁员的特定原则。因此,这一方法被称为“基于原则的成本削减(PBCR)”。

  很多金融机构担心大规模裁员最终会伤害客户。然而我们与客户的合作表明,一般至少1/3的FTE(Full time equavalent)总成本来自从事非面向客户活动的员工。另外,可以削减其中1/3的成本,而不会对收入或客户体验造成负面影响。这一切都可以在六个月内完成。最终的结果是削减“1/3的1/3”成本,即FTE总成本的9%至10%,这相当于几千万美元的成本节约。在某些情况下,削减比例实际可高达FTE总成本的20%,而在节约计划完成的几个月甚至几年内,企业成本都不会再次“慢慢滋生”。

  裁员四部曲

  要实行PBCR,需要我们称为“谨慎的内部人员”的参与,这是一个由CEO或项目负责人参与的小规模高管团队。这些内部人员了解企业削减成本的努力,并从一开始就给予支持。随着工作的展开,这一团队将以严格控制的方式慢慢扩大,形成机构的核心项目团队。切记在裁减行动公开前决不能向组织其它部门或人员透露即将展开的行动。

  第一阶段。在第一阶段的前期,我们要利用公司提供的有关总体成本、组织结构和FTE的数据,对企业进行一项由外到内的全面诊断工作,从而对预计的节约成本以及裁员应从哪里入手,作出初步判断。

  接下来就来到决定到底应该采用哪个原则的关键时刻。这项工作要求我们与公司项目团队展开密切合作。尽管大多数机构都会瞄准相同领域,但这些原则会因公司的规模、经营领域和独特“DNA”而大相径庭。然而,关键是所有相关方在流程开始时就一直赞同即将采取的确切原则。

  例如,在我们合作的一家公司内,管理控制的平均范围被缩减为4位员工,组织层级的数量膨胀到12;公司超过40%的员工在远离客户两到三个环节的岗位上工作;其它一些问题还包括各种岗位效率低下以及众多冗余、不带来任何增值的活动。我们与该客户公司制定的原则主要是为了在上述各领域设定具体限额和目标。这些原则是PBCR项目的典型特征。(参阅图1)

  建立原则的过程非常棘手。机构项目团队的一两个成员喜欢对自身以外的业务领域指手画脚。他们实际上认为PBRC项目“是一个很好的主意,但与我的人员无关。”事实上,与其它一些成本削减方法不同,PBCR使高管层难以用违背原则的不公平方式“保护自己的势力范围”。因为这些原则一旦制定出来,就非常透明。

  在第二阶段,采用初步的成本诊断结果以及新出炉的各种原则,我们将与企业的项目团队进行现状审查工作,根据对所能实现结果的真实感受评价,调整裁员和成本节约目标。这项工作的成果就是“一揽子承诺计划”,即高度精准的成本削减和全时员工精简目标。

  第三阶段。将“一揽子承诺计划”提交给具体业务和职能部门的负责人,他们将直接面对这一挑战。直到此刻,这些计划才向他们公开,并给他们几周的时间,制定具体的行动计划,满足或超额完成他们负责的目标。在这一阶段结束时,这些管理人员将会把各自的战略提交给总体项目团队进行审批。

  在第四阶段,将设计如何实施审批后的计划。这一阶段包括起草全时员工裁员和离职赔偿的具体内容,并建立新的组织结构图。当所有的实施计划准备就绪后,再向整个组织宣布裁员计划。

  从PBCR工作中预计可以得出什么结果?上述案例的结果非常典型,包括以下内容:平均的管理层控制范围从4人扩大到7人;组织层级从12级削减到6级;冗余活动被删除,投入于低价值活动和产品的资源大幅减少;一些工作流被转移到较低的薪资范围中。最终,管理人员总数下降了25%左右,每年总节约额达到3亿美元,其中薪酬方面节约2亿美元,福利方面节约1亿美元。(参阅图2)这一数据占公司总FTE成本的15%左右。

  在有些项目上,我们看到在IT活动上的FTE成本节约达到了20%,在运营方面则达到16%。所有的这一切,如同上述例子,都是在六个月内实现。

  防止“反弹”

  当然,PBCR方法也含有风险。例如,要尽可能将“谨慎的内部人员”数量限制在少数人之间。如果秘密外泄,那么有关成本削减措施的传言就会流传开来,业务部门和职能部门的负责人就可能会制造障碍,试图改变系统或运用各种手段加以阻挠。例如有些人员可能试图抬高他们的FTE基数,以便能够达到承诺的目标,如承诺削减20%,但其实他们只削减了10%。

  另外,除非企业采取措施维持从削减中获得收益,否则这些收益将很快消失殆尽。的确,这就如同一个人在减肥后很容易增肥一样,膨胀的、低效的企业的症状也会偷偷重现。因此,要在计划执行后的几个月内定期进行核查,从而防止这种情况的发生。

  除了实现成本节约和更为精简、更为灵活的组织之外,PBCR还有其它益处:例如,通过减少管理人员的数量和扩大管理层的控制范围,可以大大提高决策流程的效力。高管层能够更加接近行动层面,并在真正了解问题之后能够更快速地作出决定。同时,问责制得到加强,势力范围之争也大大减少,且公司内部的沟通更加顺畅可靠。另外,通过减少微观管理,员工被赋予更大的自由度,从而大大提高了士气。

  最后,金融机构可以先从一个诊断前工作着手来启动PBCR流程,并思考下列问题:

  ·平均而言,我们的高管层和中高级经理之间的直接报告线路有多少?

  ·我们的CEO和最低层的全时员工之间存在多少组织层级?

  ·从事非面向客户活动的员工占比多少?是否可以在某些地区削减一些员工的工作?是否可以外包?或者转移到一个更低成本的境外地区?

  ·不同业务部门在某些职能方面的角色是否重复?

  ·不同级别员工的效率是否达到最佳典范的标准?

  ·一些全时员工从事的工作是否无法给客户带来切实的终端价值?

  如果你对上述问题的回答有所迟疑的话,你可能需要重新审视一下你的总体成本结构。也许你的竞争对手已经着手大刀阔斧地削减管理成本了。

  这是一个原则问题。

  (Sumit Sahni,Andrew Toma是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理;Sunil Kappagoda,Ranu Dayal是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理。)

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裁员 

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