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变形金刚组织

http://www.jrj.com     2009年03月14日 03:51      21世纪经济报道
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  鲍勇剑

  早年在上海挤公交车,听到司机和吊门的乘客(挤在门外的那位)一段对话:

  司机:等下趟吧!车子又不是橡皮捏的,挤不出位置了!

  乘客:笨蛋!车子是铁皮的,人属“橡皮”的呀!总能挤出地方来的!

  危机情境下,组织永远缺乏物质资源。这也迫使管理者从人的方面寻找创造性的突破。依据同样的思维,自9·11之后,美国的公共安全系统正逐步建立可以伴随恶劣环境变化而伸缩的新型组织结构。它也被形象地称为变形金刚组织。

  现有的组织结构都是为明确的任务条件所设计,极少需要应对悖论的管理任务。危机过程却恰恰充满了悖论:(1)“集中有效控制”对“分散灵活反应”的悖论;(2)“不确定的危机现场条件”对“全方位的理解沟通要求”的悖论;(3)“有限的事先方案”对“难料的事件演变”的悖论;(4)“天生的资源供给不足”对“足够的投入才有质变”的悖论;(5)“高分贝的决策噪音”对“快速临场判断”的悖论;(6)“疲惫紧张的精神状况”对“精准无误的配合要求”的悖论。现有的组织结构选择中,垂直命令结构可以更有效率,更具准确性,控制度更高;扁平合作结构能够促进创新,灵活适应。但是,它们只能解决悖论的一半,用到危机中,却会使之更加炙烈。

  针对以上的悖论,美国的公共安全系统把突发事件控制系统(ICS)改变成为一种像鱼鳞状的、层层叠进的新型组织结构。以加里福利亚州的消防组织紧急应对任何一场中型的山火爆发为例,山火一般发生在不同的地势和气候条件下,没有固定的时间、地点、形态、大小和威胁生命财产安全的格式。一般而言,收到报警三分钟后,65名救火队员,7辆火警车,2架救火直升机,一辆铲车到现场。80分钟后,950名救火队员,几百辆救火车到场。在平均十天救火期间,需要调动839辆救火车,44架空勤飞行器,458个救火队,7000救火员。随着灾情被控制,隶属于不同行政区的消防资源又要有秩序地撤退,并要同时保证现场指挥协调的延续。上述所有的活动都由ICS统一调度。面对不确定的、动态的、需要紧急控制的管理任务,常规的组织系统往往进退失据,自乱阵脚。

  那么,ICS是怎样做的呢?

  ICS的鱼鳞状伸缩结构有如下一些基本特点:

  (1)设置固定的、高度正式的组织功能。它们包括前线运行、后勤保障、综合规划、财务支持。针对这四项基本的功能,ICS为成员提供特殊的训练,造就他们标准化的行事规范,细致的原则、规定、程序、政策要求。这些训练帮助组织成员形成下意识的思考和行动的习惯。在危机反应活动方面,它们基本不会有大的变化。

  (2)ICS可以像生命有机体一样有大有小。即使是最小规模的ICS,这四项功能仍然俱全。不同的是,每项功能可能不是一个部门而是由一个人来代表完成。

  (3)根据突发事件现场的变化,ICS的功能可以从一个代表角色升格为小型的部门,直至大型的部门。现场任务的复杂性决定具体功能结构规模的大小。

  (4)现场指挥权威随着现场任务和后援队伍的增减而不断交接、转移。例如,第一分队赶到火灾现场,队长就是现场的最高指挥。他要判断局势,分配任务,调度资源,设定第一波反应目标。他要随着不断赶到现场的支援组织,即时升级组织结构,并决定是否需要升级资源支持。如果态势变化和升级,更多增援到场,现场指挥官则将指挥权顺延转交到上一级,同时转换自己的角色。每位现场指挥通晓在场每个队员在事件发生和发展的每个阶段的不同角色。现场队员也会马上得到组织权威转换的信息。如果事态产生质的变化,如有化学危险品,那么,受过专业训练的一线人员就被征召为现场指挥官。人们也立即知道专业权威的转移。事态控制后,资源和权威也顺序缩减,系统被重新启动。ICS的成员也习惯随时调整策略目标和方向,随场景调度反应方式和强度。有了这些结构安排,ICS可以有能力在短时间内快速调度从几名成员到几千名成员,并迅速进入有序反应的状况。

  (5)与其他组织形式相比,ICS成员对自己的角色有更高的认同。他们共同接受显著的组织价值观,分享一致的思维模式和语言系统。这使得他们之间的配合更具有下意识的特征。此外,长期训练中积淀的集体记忆、感性理解、相互信任也是必要的支持条件。在日益复杂的环境中,类似变形金刚的ICS组织结构正悄悄地为更多的企业所模仿。

  读过金庸的朋友一定记得桃谷六仙。他们各自的本领都不大。但是,随境组合的系统伸缩性帮他们在江湖上扬名立万。面临当前严酷的物质资源限制,脱离危机的方法也许在于开发人的可塑性,并由此产生系统组合的效果。

  (作者任教于University of Lethbridge)

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