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跨国并购成功的七要素

http://www.jrj.com     2009年03月11日 17:33      《中国新时代》
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  ——专访中国社科院世界经济与政治研究所研究员康荣平

  文 • 本刊资深记者 刘亮

  任何一个国家的企业在全球化的时代,都必须具备全球化的视野,都应该明白在哪里能够获得相对廉价的战略性资源,而企业试图海外并购,一定要及早制定战略,找到相应的人才

  诺贝尔经济学奖得主乔治•施蒂格勒曾经说过:“所有美国的大企业都是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的,几乎没有一家大企业主要是靠内部扩张成长起来的。”

  然而,国外研究机构的大量研究也表明,仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值,依照不同的成功并购标准,企业并购的失败率在50%到70%之间。这就是说,并购既是企业成长壮大必须采取的方式,又是复杂程度最高、风险最大的战略行为,尤其是跨国并购。

  近年来,中国企业海外并购越来越多,成功和失败的案例都大量涌现,中国企业海外并购应该采取怎样的战略?应该做哪些准备?针对这些问题,《中国新时代》采访了中国社科院世界经济与政治研究所研究员、世界华商研究中心主任康荣平。

  基于远见与能力的战略设计

  《中国新时代》:现在是中国企业去海外并购的最好时机吗?

  康荣平:从2008年开始,今后的一或两年时间里,也就是在金融危机期间,有两个因素对中国企业去海外并购是有利的,第一是资产价格低,第二是政治障碍小。以前中国企业去海外并购,不是价格过高,就是因为政治等原因,人家不愿意卖给你。但并不是价格低所有的企业就要一窝蜂地去做海外并购,中国企业海外并购还是应以业务发展和战略布局为导向,避免“抄底”心态,同时也要对并购之后的整合难度要有一个清醒的认识。

  《中国新时代》:为配合海外并购,企业应该制定怎样的战略?并根据这一战略做哪些相应的准备?

  康荣平:战略必定是中长期的,短期的就不叫战略。战略准备在企业并购的过程中,具有非常重要的作用,所谓“兵马未动,粮草先行”。很多中国企业在海外并购的时候,都缺乏完整的战略。TCL在检讨跨国并购受挫时承认,战略准备不足是失败的主要原因。

  联想在并购IBM的PC业务之前,曾经请美国麦肯锡公司做过一个战略规划。麦肯锡的建议是多元化,结果这条路走不通,联想被迫裁员,这个时候IBM主动找到联想,希望向其出售PC业务,据说柳传志当时的第一反应是很吃惊,这说明联想在海外并购方面同样缺乏战略。

  对联想并购IBM的PC业务,国内研究者没有给以足够关注的是IBM。这件事是IBM主动提出来的,IBM在推动着件事方面下了很大功夫,并且希望并购能够成功,因为这涉及到其在中国的利益,成功并购之后,IBM是最大获益者,而这也是联想并购及其后的整合,能够比较顺利的重要原因。

  我们认为,跨国并购充分的战略准备至少应该体现在以下四个方面。中国化工集团近年来在海外成功地进行了一系列并购,可以结合中国化工集团的案例来谈这个问题。

  第一、整体规模和实力层面的战略起点准备。中国化工集团是在蓝星集团和昊华集团等企业基础上组建起来的。在蓝星集团时代,任建新就开始了跨国并购的战略思考,但并没有采取实际行动,主要原因是蓝星集团的整体规模和实力还比较小。任建新决定先把企业规模做大。2004年中国化工集团组建成立之后,总资产达500亿元,年销售收入为400亿元,多项产品位居亚洲领先地位。这就为任建新2005年启动跨国并购做好了战略起点准备。

  第二、组织机构设置层面的战略人才准备。任建新在担任蓝星集团总经理时,就成立了国际部,国际部汇集了蓝星集团从事国际化经营的优秀人才,这些人后来大多数成为跨国并购团队的主要成员,这为中国化工集团日后的跨国并购做好了战略人才方面的准备。

  第三、关于行业动态的战略情报准备。中国化工集团拥有24家科研院所,这些研院所均在各自领域中,掌握着最前沿的战略及竞争情报,这些机构为中国化工集团的跨国并购提供了强大的情报服务和研究支持,尤其是在并购目标选择的前期阶段。

  第四、关于目标公司及相关人员的战略心理准备。中国化工集团并购的多家目标公司,都是与中国化工集团打过3年以上交道的外国企业。在业务往来过程当中,双方高层人员的频繁接触,不仅增进了相互的了解和认同,而且可以直接获得关于对方的准确信息。这无疑为日后的并购奠定了良好的心理基础。

  这种战略心理准备也许是无意中形成的,但它的确在其后的并购中发挥了至关重要的作用。人们通常把并购比喻为“婚姻”,“先恋爱,后结婚”的确是婚姻美满的重要法则。中国企业跨国并购的不成功案例,大多都存在对目标公司了解不足,没有与其高管人员打过交道的问题。对于跨国并购而言,双方人员的心理准备无疑是重要的成功因素。

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跨国并购 成功因素 

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