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诛大赏小是管理的艺术

http://www.jrj.com     2009年03月02日 14:03      数字商业时代
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  刘刚:赏罚孰明

  管理者实施惩罚权的时候,先从有影响力的人物下手,从大的事情下手,警示效应才明显,正所谓“擒贼先擒王”。

  孙子认为,“赏罚孰明”(《孙子兵法·始计篇》)是决定对垒的两支军队谁胜谁败的关键变量之一。《尉缭子·兵令下》也明确指出:“赏如日月,信如四时,令如斧钺,制如干将,士卒不用命者,未之闻也”,认为奖赏要像日月当空那样光明,守信要像四时交替那样准确,号令要像斧钺那样威严,决断要像干将宝剑那样锐利,这样,士兵就不可能不服从命令。时至今日,“赏罚孰明”成为决定企业的凝聚力,进而决定企业的执行力,最终决定企业的竞争力的重要因素之一。本质上来讲,奖励属于正向激励,惩罚属于负向激励。一个成功的管理者必然是激励机制的自如掌控者。

  赏如日月

  奖励权的运用旨在建立一种良好的示范效应,以鼓励人们实施更多管理者所期望的行为。孙子认为,将军带兵打仗,需要用好奖励手段,他强调 “车战得车十乘以上,赏其先得者”(《孙子兵法·作战篇》),意思是,如果在车战中夺得敌军十辆以上战车,就应该奖赏最先夺得战车的人。

  “商鞅徙木立信”的典故充分说明了处于上位者有效行使奖励权的价值。公元前359 年,即周显王十年,秦孝公任命商鞅为左庶长,准备在秦国实行变法。商鞅在推行变法之前,害怕秦国的老百姓对新的法律持怀疑态度,于是,令人在国都城南门树起一根三丈长的木杆,并颁布命令:谁能将木杆拔起,并搬到北门,就能获得奖赏十金。大家觉得不可思议,没有人去搬那根木杆。商鞅于是将奖赏提高到五十金。终于,有人挺身而出,将木杆挪至北门,果然获得了五十金。在取得人们的信任之后,商鞅才正式颁布新的法令。商鞅变法使得秦国逐渐强大起来,为最终灭六国、统一中国打下了坚实的基础。

  为强化奖励权的实施效用,孙子主张“施无法之赏,悬无政之令”(《孙子兵法·九地篇》),这样才能确保“犯三军之众,若使一人”(《孙子兵法·九地篇》),也就是说,奖赏要取得较好的激励作用,必须超越惯例,而颁布的号令也需要打破常规,才能做到指挥整支军队如同指挥一个人一样。

  当企业推行变革之时,“施无法之赏”也具有同样的价值。此时,大多数员工可能都对企业的新政策、新举措心存疑虑,抱着观望的态度,很少有人真正采用新办法,因此,管理层如果能打破常规,确定一项具有足够吸引力的激励措施,并大张旗鼓地对那些敢于“最早吃螃蟹”的员工予以足够大的奖励,将具有非常强的昭示作用,能大力提高员工队伍对变革的认同度,使员工成为变革的全力拥护者和推动者。

  令如斧钺

  惩罚权的运用,则旨在形成深刻的警示效应,以告诫人们远离那些管理者所不期望的行为,从而实现行善远恶的效果。对于管理者而言,惩罚权的实施,目的主要不是惩罚当事人,而是用一种非常明确的态度告知所有的下属,哪些行为是组织所鼓励和赞许的,哪些行为是组织所不能容忍和禁止的。“司马穰苴立威”的典故就是一个极好的例子。

  田穰苴是春秋时期齐国著名的军事家,因官拜大司马,所以被后人称为司马穰苴。齐景公在位时,晋国和燕国进犯齐国,齐军被打得大败。相国晏婴向齐景公推荐了穰苴,齐景公遂任命他为将军,派他率兵收复被晋、燕两国侵犯的土地,同时任命自己最信任的大臣——庄贾担任监军。穰苴和庄贾约定,第二天正午在营门会齐。

  第二天,穰苴在军营等到正午,庄贾还没有到。穰苴于是独自巡视营地,整饬军队,发布相关号令。到日暮时分,庄贾才面带醉意到来,原来亲友们为他饯行,耽误了行程。穰苴怒斥庄贾恋小家而不以国家大局为重的行径,随即把军法官叫来,问道:“按照军法,部队整装待发,对于无故迟到者,该如何处理?”军法官回答:“当斩。”庄贾十分害怕,连忙派人飞马报齐景公求救。但报信的人还没来得及返回,庄贾已被斩首示众。齐景公派的使者一路赶来,纵马驾车飞奔闯入军营。穰苴又问军法官:“驾着车马在军营里驰骋,军法上该如何处理?”军法官说:“当斩。”使者一听也非常恐惧。此时,穰苴说道:“国君的使者是不能斩首的。”于是,下令斩了使者的随从,并杀死驾车的马,向三军巡行示众。

  这样一来,齐军军威大振,再也没有一个人胆敢违抗军纪。在整个行军的过程中,穰苴注意善待士兵,把自己作为将军专用的物资、粮食全部拿出来与士兵共享,尤其是对病弱的士兵关爱有加。晋、燕两国的军队闻之,不战而退,穰苴率领齐军很快收复了失地。

  当然,在动用惩罚权之前,管理者需要掂量清楚:实施惩罚权的条件是否成熟,会不会引发众怒。正如孙子所说的那样:“卒未亲而罚之,则不服,不服则难用。卒已亲附而罚不行,则不可用”(《孙子兵法·行军篇》),如果士卒还没有亲近依附就实施惩罚,他们就会不服,不服就很难使用他们;而如果士卒已经亲近依附,仍不执行军法,也无法来作战。所谓法不责众,当许多人犯同样的错误时,管理者就需要思考:到底是员工出了问题,还是管理体系本身出了问题。此时,“罪己”可能是一种明智的抉择。否则,批评或惩罚涉及面太广,可能弄出滔天大祸,动摇整个企业的根基。

  诛大赏小

  在现实中,由于管理者未能有效地运用赏罚权力,不仅没能达到激励的目的,反而引出诸多的矛盾,这样的例子比比皆是。而“诛大赏小”则是一条行之有效的赏罚法则。

  正所谓“杀一人而三军震者,杀之;赏一人而万人悦者,赏之。杀贵大,赏贵小”(《六韬·将威》),如果杀一个人能让全军震惊,这个人无论是谁都该杀头;如果赏一个人能让一万个人受到欢欣鼓舞,这个人无论是谁,都应该赏赐他;诛杀重在诛杀地位高的人,奖赏重在赏赐地位低的人。

  “诛大”具有“擒贼先擒王”(杜甫:《前出塞》)的功效,在管理者实施惩罚权的时候,先从有影响力的人物下手,从大的事情下手,警示效应才明显,才能真正影响全局,司马穰苴杀庄贾就属于这种情形。而“赏小”,则具有“一孔以窥天下”的功效,在管理者实施奖励权的时候,先从小人物入手,从小的事情入手,这样,可以表现管理者鼓励先进的坚决态度和求贤若渴的至诚之心,从而培养员工对自己的信任感,商鞅徙木立信就属于这种情形。

  诚如韩非子所言:“小信成则大信立,故明主积于信。赏罚不信,则禁令不行”(《韩非子·外储说左上》),大意是,只有讲小信用,大信用才会逐渐确立起来,所以,英明的君主是在不断地积累信用的过程中产生的;如果赏罚不讲信用,那么法令禁规也就无法推行。唯有赏罚有信,才能建立并强化管理者的权威。而管理者权威的确定过程,就是“小信”不断积累的过程。

  在企业管理的过程中,不可能像将军带兵打仗那样,有那么多“杀一人而三军震”的惊心动魄的举动,因此,管理者应更多地求助于“赏小”这一管理手段,对下属细微的进步给予关注,并不断给予褒奖,通过不断地日积月累的过程,才能在下属心目中确立自己的威信。当然,在关键的时候,不管当事人是谁,对某一严重违规的行为痛下“杀手”,从而起到杀一儆百的效果,是管理者强化并提升自己威信的有利措施。


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