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烟草业整合:拉郎配

http://www.jrj.com     2009年02月05日 14:19      《新财经》
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  文/本刊记者 张程

  云烟系的红塔、红河、红云三家烟草集团整合,被烟草业视为具有标杆性的一次行业大整合。重组后的红云红河集团,成为国内排名第一的烟草企业。今后,它将与红塔集团一起,成为国内烟企强强联合的代表

  中国烟草新龙头诞生记

  2008年11月8日,红云红河集团成立,而红塔集团则合并了原红河集团昭通卷烟厂,成为新的红塔集团。其中,新成立的红云红河集团拥有昆明、红河、曲靖、会泽、新疆、乌兰浩特等七个卷烟厂。同时,还控股山西昆明卷烟有限责任公司,参股内蒙古昆明卷烟有限责任公司。

  2009年,红云红河集团在全国的市场规模将达470万箱,成为中国第一大烟草生产企业。而原红河集团下辖的昭通卷烟厂并入红塔集团后,新的红塔集团规模也将超过400万箱,成为中国第二大烟草企业集团。此次重组,距2005年11月8日红云集团重组成立刚好三年。

  同时,此次整合的人事安排也已确定。原红河集团董事长邱建康担任红云红河集团董事长,原红云集团董事长、总裁朱绍明担任红云红河集团总裁,云南中烟工业公司副总经理姚庆艳兼任党委书记。

  红塔集团领导层基本保持不变。柳万东仍任董事长兼党委书记,李穗明任总裁,昭通卷烟厂厂长王勇进入红塔集团高管层,任集团副总裁。

  2008年8月12~14日,云南省省长秦光荣到红塔、红云、红河三家卷烟集团调研。并表示,“要在更高层次上推进卷烟企业的整合重组。”

  8月21日,红云、红河将联合重组的消息已在企业内部传开。8月24日,红云集团董事长朱绍明亲赴红河,8月25日,红云与红河签订了合并重组意向协议。8月26日,云南烟草业掌门人、云南中烟工业公司总经理张水长到北京向国家烟草专卖局汇报。

  9月1~5日,国家烟草专卖局局长姜成康带领发展计划司、经济运行司、法规司、财务司等部门负责人到云南调研,在考察了红河昭通卷烟厂和红云昆明卷烟厂之后表示,“云南中烟工业公司提出‘三合二’(三家合为两家),符合中国烟草也的发展方向,符合云南卷烟工业的实际,国家烟草专卖局大力支持并积极推进。改革方向要坚持,重组方案要优化。”其中,提到的“重组方案要优化”引起了各方关注。坊间传出国家烟草专卖局暂缓“两红重组”的消息,也有传言称,“会把红河集团拆分后分别并给红塔集团和红云集团”,事情的发展证明了这种猜测。

  10月31日,国家烟草专卖局最终同意了“优化”后的重组方案,红云与红河整合,原红河的昭通卷烟厂并入红塔集团。11月8日召开重组大会,至此,中国最大的两大烟草企业集团成立。

  2008年11月8日上午10点,在昆明市的云南大剧院会议厅,举行了云南卷烟工业重组整合大会。这次会议将原来的红云集团和红河集团重组,成立了红云红河集团。重组后的红云红河集团,一跃成为中国第一、世界第五的烟草公司。

  重组已成定局,但仍给人们留下诸多疑问:为何是红云与红河整合?整合背后有怎样的角力?整合后将面临怎样的问题?

  烟草业整合 大势所趋

  尽管中国烟草业一直死守国门,不允许外烟进入。但是,国际烟草巨头从来就没有放弃过庞大的中国市场。面对国际市场的压力,烟草企业整合势在必行。况且,很多省份已经完成了省内整合,作为国内烟草大省,云南的烟企重组更为迫切

  为什么中国烟草行业要进一步整合?龙永图曾表示,中国的烟草行业是个不懂事的孩子,要先在家养大了才能面对国际竞争。国际烟草巨头的竞争压力是中国烟草业加强整合力度的一个重要原因。

  烟草行业专家周阳敏就表示,尽管中国通过卡住经销渠道限制外烟进入,但外烟还是“通过合资、建立国内咨询机构、走私等各种方式进入国内市场”。目前,几大国际烟草集团已占领了除中国以外市场的半壁江山,并时刻觊觎着巨大的中国市场。

  从2003年起,国家烟草专卖局就加大了对国内烟草企业的重组力度。国家烟草专卖局局长姜成康,在2003年的一次会议上表示,“能否真正形成一批核心竞争力强的大企业、大集团,决定着中国烟草业的成败。”从此,中国烟草业进行了大规模的重组并购。2006年,国家烟草专卖局又提出了要培育“10多个重点骨干企业、10多个重点骨干品牌”的战略构想。

  在云南烟草行业整合大会上,国家烟草专卖局副局长张辉表示,整合是为了更好配置资源,以便做大做强企业,打造世界级品牌,“以抵御外烟的竞争”。

  其实,进行重组并购已成国际烟草行业的一种趋势。有行业专家表示,企业规模与生产成本和效益成正比,尤其是烟草业适合大公司形式的规模经营。国际烟草行业的发展也表明了这一点,四大国际烟草巨头占据了世界市场份额的一半,集中度极高,而这种高度集中主要是靠行业并购来实现。

  从1998年至今,国际烟草巨头由十年前的10家减少为现在的4家,其中,英美烟草并购了另一烟草巨头乐富门,近年来又收购了意大利国家烟草公司和土耳其国家烟草公司;帝国烟草并购了利是美、阿塔迪斯公司;日本烟草则通过并购加莱赫和雷诺而一跃成为世界第三大烟草巨头;国际烟草业龙头奥驰亚公司(原菲莫公司)也先后收购了印尼三宝麟公司和美国约翰·米德勒顿公司。

  同时,国内烟草企业从上世纪末的180家,整合到现在的31家,大多数省份都完成了省内联合重组。现在,跨省重组又成了新的趋势,广东中烟和广西中烟、浙江中烟与甘肃烟草工业首先签约联合;上海烟草集团与安徽中烟、湖南中烟与陕西中烟的合作洽谈也在进行中。面对这些整合后企业的强力冲击,作为行业标杆的云南烟企进行重组联合就变得更为迫切。

  为何不是“三合一”

  作为云烟系的红塔、红云与红河,如何整合?是“三合一”还是“三合二”似乎成了问题的焦点。对于选择“三合二”的最终方案,虽然说法不一,但既然是为了做大做强的目的,一定是考虑了市场竞争、品牌发展等各种因素

  为何是“三合二”而不是“三合一”?对此,大家有各种猜测,虽然说法不一,但都认为国家烟草专卖局和云南省政府在重组问题上有不同意见,国家烟草专卖局相关人士也证实了这一点。

  有细心者甚至发现,在授牌大会上,云南省委书记白恩培发表了讲话,而国家烟草专卖局局长姜成康并未发表讲话,颇有些耐人寻味。而在此之前,也是云南省先向国家烟草专卖局上报红云红河的重组计划后,姜成康才率领各部门负责人来调研,并提出要“优化”重组方案。

  烟草行业专家周阳敏表示,“这次合并可能主要还是云南省政府的安排,国家烟草专卖局其实更倾向‘三合一’。这几年,国家烟草专卖局一直在推行省内整合,现在除了云南省之外,各个省基本都完成了全省的统一。”

  为何是“三合二”而不是“三合一”呢?除了对政府意见偏差的争议外,还有另一些解释,许多专家都认为是为实现两强相争,竞合发展,即“两红并立,适度竞争,联合对外”。

  有行业专家表示,现在云烟系两强并立的结构是比较理想的,“三合二”是看得见的竞争,使双方你追我赶,为云南烟草业和中国烟草业的领军地位而竞争。

  周阳敏表示,“现在‘三合二’是最佳选择,‘两红’在云南形成的竞争态势,可以使双方都有一定压力,有助于两家发展。目前来看,这种安排在两年之内还是比较好的。”

  另有人猜测,未能实现“三合一”的原因,是红塔、红云与红河三者对于以谁为主进行整合存在争议。周阳敏表示,“关于谁为主体,当初红云和红塔之间的竞争还是比较厉害的。”

  另一烟草行业人士张天金则认为,由于“三红”之间的品牌存在冲突,“红塔集团拥有最合理、最均衡的品牌布局,但无论红塔集团与另外任何一家重组,都不可避免地会产生品牌之间的直接冲突,还存在定位、价格、市场接近的问题。”

  为何是红云与红河联手

  既然是三家企业的整合,为什么是红云与红河最后走到了一起?对此,行业人士主要有三种解释:品牌互补、政府推动、双方意愿

  品牌的互补是被提到最多的。烟草行业人士张天金表示,“品牌的互补性才是红云集团与红河集团重组的根本所在,也是关键所在。”红云集团的“云烟”在高端品牌上发展很快,但其“红山茶”在中低端烟市场上发展受影响。而红河集团靠单一品牌在中端市场发展很快,在冲击高端市场时则遇到瓶颈。同时,品牌要做大,也缺乏生产计划指标。二者整合之后,将形成高、中、低品牌组合,能实现品牌的梯次化发展。

  另一种说法则是政府的安排,在重组协议出台前后,云南省政府始终活跃其中。周阳敏说,“烟草企业的合并很多时候还是服从行政安排,兼并 者与被兼并者很多时候都无法选择,更多是从权力考量,而不是市场行为。”

  对此,红云红河集团董事长邱建康、总裁朱绍明都表示,红云与红河是自愿走到一起的。

  前红云集团董事长朱绍明认为,国内烟草企业加紧整合,一些品牌获得快速成长,“如果不联合重组,我们的发展空间就必然越来越小”。前红河集团董事长邱建康也表示,“红河遇到了成长的烦恼”。

  为何最后昭通卷烟厂又从红河集团分离出来加入红塔集团呢?大家的猜测是为了平衡。有行业人士表示,原本红塔和红河关于重组问题谈判了很久,最后,红河却与红云整合在一起,“昭通进红塔也是为了平衡一下”。昭通卷烟厂并入红塔后,将给红塔增加近50万箱的计划增量空间,能在很大程度上缓解红塔集团计划和产能的缺口,使红塔的产量与红云红河差不多,使两者的实力比较平衡,实现两强相竞。

  烟草行业专家周阳敏向《新财经》记者表示,“2005年2月,昭通卷烟厂与红河卷烟厂合并重组为红河卷烟总厂,但昭通当年就没想进红河,此次分出来进入红塔也不难理解。”

  整合之难是企业文化融合

  把两家企业整合在一起,成立新公司之前,很多工作只是纸面上的。当整合后的新企业开始运作,真正的困难和问题才会出现。从很多重组案例中我们可以看到,整合的最大困难是企业文化的融合

  整合安排已确定,2008年年底前“二红”也完成了资产划转和工商登记、更名。但下一步的整合过程也非常复杂,整合的顺利与否是“三合二”能否成功的关键。

  红塔集团董事长柳万东表示,红塔与昭通卷烟厂的整合早已“静悄悄”地开展了。2008年国庆节刚过,昭通卷烟厂的50多个业务骨干就到红塔进行集中培训,以增强双方的情感,实现管理理念和方式的对接与融合。

  红塔整合昭通卷烟厂,毕竟是昭通并入红塔,是大吃小,相对较为容易。而红云与红河则是两个体量相当的大企业重组合并,其重组难度可能更大。

  周阳敏表示,“我担心的是合并之后品牌怎么布局,包括品牌高中低档的布局、区域布局、消费者布局等问题。比如,红河只有一个品牌,覆盖了高中低档产品,现在以红云为主体进行合并之后,其品牌战略究竟怎么做?另外,由于两家企业以前没有合作过,合并之后,很多方面都要磨合,比如原料、工艺设备、人员素质、组织结构、管理方式、激励机制等,都是很大的问题。”

  人们另一个担心的焦点是文化上的冲突。张天金表示,“重组之后的文化融合以及员工对新企业的文化认同,都是非常敏感而具体的问题。”红云红河集团内部人士也表示,“新集团面临最大、最直接的挑战来自企业文化的融合”,红云的文化是强调低调、务实,而红河则更强调创新和变化。

  对此,云南中烟工业公司总经理张水长表示,要“坚决摈弃企业情结、品牌情结、地方情结。”红云红河集团董事长邱建康也说,“我也会改变,以前我抽云烟少一些,今后这一习惯也会改变。”

  但是,周阳敏却提到,“以前红塔和白沙合并了很多企业,都不太成功。现在从各省整合后的情况来看,虽然问题不是特别明显,但不是没有问题,而是因为烟草行业的行政调整和高利润特点,把很多问题都掩盖了。其实,这些整合带来了很多问题,不说品牌、营销方面,仅管理上就有大量的漏洞,尤其是职工安排问题、退休员工问题、激励机制问题等都很严重。烟草行业的兼并成本比较高,只是可以用其高利润来消化,如果挪到其他行业,必死无疑。”

  两大集团将强强联合

  云烟系的这次整合,在烟草行业引起了不小震动。虽然之前其他省份的烟企都进行了整合,但大家更关注的是云烟系。此次云烟“三合二”的整合结果,被赋予了新的意义。一方面,今后国内烟企整合将打破省内重组,实现跨省整合。另一方面,将预示着未来与国际大烟草公司的直接竞争

  鉴于红塔集团以及红云红河集团的行业地位,行业人士均表示,此次云烟系“三合二”整合有着重要的启示意义。周阳敏表示,“其实很多地方都在抵制省内重组,为什么?因为‘三红’一直是烟草企业的一个标杆,‘三红’都没有合并,凭什么让我们合并。现在的‘三合二’,可能给今后烟草企业的改革发出一个新的信号,原来板块式的合并可能有新的调整,即跨省兼并扩张加速。现在全国还有20多家企业,要继续合并,国家烟草专卖局的目标是保持10家左右,哪些企业先合并就可能得到保留。”

  据了解,在国内18家省级烟草工业公司中,年产量在300万箱以上规模的有4家,200万箱以上规模的有6家,100万箱以上规模的有7家。国家烟草专卖局此前为企业设定的重组后规模要达到300万箱,但这次整合后两大集团的规模都接近500万箱,有人就猜测很可能会以500万箱作为今后烟草企业新的整合标准。

  有行业人士表示,此次红云与红河的整合更多带有试点意义,即试验大企业集团之间如何实现合并重组。国家烟草专卖局的目的,是以云烟系、沪烟系、湘烟系为主导,形成4~5家产销规模接近1000万箱的大型企业集团,以应对国际烟草巨头的冲击。两大集团的重组将推动我国烟草企业的跨省重组、强强联合。

  另外,对于整合后的“两红”,还有一种说法,就是这两强要有一定分工,红塔主攻海外,红云红河主要对内。红塔集团董事长柳万东也表示,红塔集团的新目标是“努力打造世界领先品牌,红塔集团必须走出去,与国际大烟草公司的主要品牌竞争。”


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