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改革者何以成为了牺牲品

http://www.jrj.com    2009年01月14日 08:52     《董事会》
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  ——国企改制的成功是实现多赢

  国企改制的成败,往往并不是理论的胜利,而在于实践中的可操作性及操作技巧,只有实现国家、企业、员工(包括管理层)多赢的局面才是真正的成功

  文/彭迎春

  现实中,国有企业改制失败的原因很多,究其原因,有的是因制度设计本身存在缺陷,如股权过于平均或分散,使监督与控制缺乏有效的动力或激励;有的因不能很好地理解和执行新制度,企业内部出现争权夺利的管理乱象;有的则因主要领导或上级部门执意要推动改制,但内部有效沟通不足,导致矛盾激化,也是诸多国企改制失败的重要原因。

  推动国有企业改制,不仅要解决好制度设计,理解并执行好新制度,建立有效的沟通管道更是必不可少的。只有通过有效的交流沟通,领导者的改革理念才能成为企业每个个体包括其他高层管理人员及普通职工的自觉意识,并心甘情愿做改革的推手而不是阻力,改革才能顺利推动下去,否则,不仅不能带来满意的效果,甚至可能会出现难以预料的后果。

  案例:改革者为什么成为了改革的牺牲品?

  某大型国有企业曾经是当地水电施工企业的主要材料供应商,公司经营效益良好,总经理年近退休但精力充沛,他希望在退休前为企业改制做些事情。

  在一次班子例行会议上,该总经理提出以员工持股模式进行公司制改造,由于改制设想的提出有些突然,其他班子成员碍于面子,没有明确表示赞成或反对。会后,在总经理的直接推动下,先后从社会上聘请了有关专家学者设计改制方案,同时,迅速抽调相关职能部门人员成立专门的工作机构,并多次组织有关人员参加政策培训和到相关企业考察学习。经过一段时间的摸索和反复酝酿,终于形成了企业改制方案。

  由于方案内容涉及各方利益,非常敏感,该总经理要求暂时不对职工公开。尽管方案内容没有公开,但企业内部已经出现了一些反对的声音,班子成员之间的分歧逐渐明朗化,普通职工对如何实施改制也抱有疑虑。由于改制实现了人人持股,相当一部分职工对能成为新公司股东还是充满期待的。方案最终获得了通过。召开第一届股东大会时,该总经理并没有如期当选为新公司的董事长,只是被新公司董事会聘任为总经理。这一结果完全出乎该总经理的意料,新公司董事长与总经理之间的关系也多少显得有些微妙。

  改制完成后,总经理的处境不再如从前,个人的影响力已被新公司董事长所取代,原来参与改制工作的成员因机构重新调整,或降职或调整岗位,有的被迫离开了企业。

  该总经理绝对没有想到的是,改制后自己会处处受制于人甚至累及追随他的骨干,经过痛苦决择,他向董事会提出了辞呈,最终选择提前退休,并按照公司章程规定退出了全部股份。从此,由他一手培育出来的改制企业与他之间不再有任何关系,这位改革的倡导者不幸成为了改革的牺牲品。

  实现共赢:构建有效的沟通管道

  上述案例反映的是企业改制过程中沟通失效所导致的后果,总经理的结局的确令人同情。当初他推动改制的愿望和出发点应该是好的,改制的背景并不是因为企业经营出现问题,而是希望通过实施全员持股模式,让广大职工在获得劳动报酬的同时,再以股东身份共同分享企业发展成果,这一改制模式在当时的大环境下是非常值得提倡和鼓励的。但光有良好的改革愿望与热情看来还是不够的。因为他忽视了与其他班子成员及普通员工的有效沟通,企业内部充斥矛盾、担忧及不满情绪,表面上好像大家都没有明确表示反对,而实质上却心存芥蒂,有很强的抵触心理,在关键时刻,他们通过投票方式充分表达了对总经理的不满情绪,最终导致自己成为改革的牺牲品。

  至少有三个方面的原因导致总经理沟通失效。

  第一,缺乏信任基础。一个临近退休的人来推销改革理念容易让人对其改制动机产生疑虑,特别是在操作过程中如果存在不公开、不透明的做法时,往往会增加广大员工对改革者的不信任感,并且为谣言的滋生创造条件,给反对者提供制造矛盾的机会,增加员工对改革的恐惧感和不满情绪。

  其次,缺乏沟通技巧。总经理具有典型的传统国有企业领导者家长式作风,重说教而轻交流,对于企业内部的反对声音,他采取回避和不加理会的态度,特别是关系到企业重大决策的问题,没有得到其他班子成员支持和参与,注定达不到他所预期的效果。

  再者,缺乏合理的推进计划。总经理把改制简单理解为方案通报、报批、实施三步曲,以为只要走足了程序,没有让企业资产流失,没有为个人谋取私利,就无可厚非。当然,主管部门在审批前也没有重视和发现企业内部已经潜在的问题,在矛盾没有得到有效化解的情况下,仓促推动企业改制,就如同埋下一颗定时炸弹,随时可能引爆。

  国企改制是一项重大的制度性选择,产权关系的变化触及到了公司治理结构的根本性改变。除非绝对控股,否则,无法做到一人说了算,任何决策与经营行为会受到相应的制约与监督。上述案例非常生动地反映了多元化公司制体制和传统国有企业体制的不同,公司制强化了相互制约监督的作用且弱化了领导者个人影响力的作用。领导者如果要推行公司制改造,必须充分了解和把握好新体制下的运作规则,并严格按照规则行事,否则,可能出现意想不到的后果。市场经济条件下,任何企业都可能面临改革,当要推行企业改革时,领导者必须为如何推销自己的改革理念做好充分的准备,努力当好改革推销员的角色。

  值得思考的启示

  企业改制说到底是一项制度性的变革,对此,领导者应正确认识变革过程中有效沟通的重要性和必要性。

  ——必须认识到全员参与的重要性。改革绝不是主要领导者个人的事情,没有其他班子成员参与的改革,迟早会受到阻碍。成功的改革家要善于运用沟通手段,促成全体员工达成共识,形成整个企业中有利于改革成功的环境,避免推进过程出现矛盾和冲突。成功的改革是一个全员参与的过程,只有全员参与的改革,才能为企业改革注入成功的活力。

  ——必须认识到信息通畅的重要性。改革过程中,员工们比任何时候都渴望获得更多的和及时的信息,与其让小道消息四处传播,领导者不如主动出击,以消除员工的思想顾虑。特别要避免沟通渠道在层级传递过程中出现中断,确保信息如实并及时传递到最基层员工中。

  ——必须认识到倾听意见的重要性。沟通过程尽可能细分受众的需求,按照员工层次与特点,采用形式多样的宣传方式,并给员工充分表达意见和感受的机会,使员工们具有共同参与企业改革的事业感。同时,沟通离不开情感交流,这样可以使改革引起的矛盾与紧张得到松弛,引起的痛苦降到最低。

  ——必须认识到愿景可实现的重要性。改革最大的危害是领导者说一套做一套,或者盲目承诺自己将来可能做不到的事情,不能因为需要获到支持,就信口开河,拍过胸口后却是一张永远也无法兑现的远期支票,这样,受到伤害的不仅仅是员工的感情,最重要的是员工对你的信任度完全丧失。

  针对上述案例,作为企业主管部门,特别要关注企业改制的群众基础,只有达成了良好共识并有广泛群众基础的企业,才具备推进改制的先决条件。总之,推动企业改制,要把有效的沟通管道贯穿于企业改制的全过程,只有通过有效的沟通交流,将领导者的改制理念真正融入到企业文化中,推行改制才会畅通无阻,并达到预期的效果。

  作者供职于广东省建筑工程集团有限公司


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