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贪大图快结局不妙

http://www.jrj.com    2009年01月09日 14:54     中国证券报
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  □王丹凤 于斐

  铺天盖地的金融危机开始让我们重新审视经营企业的真谛,大有时未必是好,关键是要做强。

  《福布斯》就曾以《从富翁到穷光蛋》为题讲了这样一个事例:我们曾报道过锱铢必较的运动服饰折扣连锁店史蒂夫贝瑞运动服饰有限公司,曾认为它前途无量。但现在它已申请破产,并同意以1.6亿美元的价格出售给纽约对冲基金湾港管理公司的一个私募股权投资子公司。公司是一对儿时伙伴休尔和普里沃共同创建的,他们俩人都45岁,在我们报道后的两年时间里,公司门店的数量增长了3倍。但是,公司遭受了经济状况低迷的重创,史蒂夫贝瑞运动服饰有限公司无法从房主那里继续得到租金折扣。2008年,截至目前,尽管老店的销售增长了20%,但新店依然还在为盈利而挣扎。湾港管理公司准备关闭公司276个门店中的100个,并专注于知名品牌产品系列。普里沃和休尔在购买他们公司的湾港管理公司中均有投资。

  事实上,在为企业做营销咨询时,我们发现许多热衷于连锁特许加盟的老板其实并不懂得其中的真谛,不少老板贪大图快。不说别的,要具备这种超常规的发展,首先人才资源这一项光靠自身贮备是根本不可能应对庞大的工作量。因此,我们委婉告诉他,想法是好的,但要务实稳健,因为各地区域消费心理存在很大差异,如何口味上协同或者以标准化模式扩张等等需要花费很大精力,先要抓好前期基础工作。否则,不切实际就是画饼充饥,弄不好连现有好不容易打拼的事业都会葬送。

  这使我们不由得想起我国“火锅第一股”小肥羊来。2001年至2003年,小肥羊一路攻城掠地、急速扩张,在这三年里,小肥羊火锅店开遍了中国的每一个城市,店面总数达750家,表面看起来人气是旺了,数量是多了,但效益并未有多大上升。由于许多加盟商资质不高,反而带来了各种各样的管理难题,给自身工作带来了很大被动局面。

  这时候,原蒙牛副总裁卢文兵来到小肥羊,在董事长张钢支持下,他规范了相应的管理体系,开始大刀阔斧致力变革,减少了加盟店的数量,由原来数量式的扩张转型为质量式的运行,很快小肥羊的加盟店从750家缩减到300家。让卢文兵感到意外的是,虽然加盟店数量减少了,但营业额不但没有下降,反而增加了,这在餐饮业是很少见的。

  2006年,英国私募基金3i和普凯投资基金,以共同投资者身份,对小肥羊出资2500万美元,成为小肥羊的新股东。小肥羊因此成为中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。总部位于伦敦的3i公司,资产总值超过100亿美元,曾参与投资分众传媒。而总部位于美国迈阿密的普凯基金,在中国大陆最知名的投资项目就是无锡尚德。2008年6月,小肥羊集团挂牌上市,成为“火锅第一股”。

  同样,全球最大的华人快餐跨国公司菲律宾快乐蜂起初在新加坡和台湾等地扩张时也曾遭遇挫折,但其创始人陈觉中善于从失败中学习。据《北大商业评论》介绍,陈觉中是这样总结三起海外扩张:在新加坡和台湾地区,当地合伙人经营业务,不喜欢我们的营运控制;在文莱,当地投资者只是沉默寡言的合伙人。我们从菲律宾派出的管理人员经营业务,他们也支持我们。这表明,当地合伙人选择,以及公司与当地合伙人的管理,是快乐蜂海外扩张成功的关键因素。

  陈觉中说,麦当劳在每一个地方都能够取得成功,因为他们善于选择合作伙伴,能够挑选出100个候选人,并选出其中最好的——但当时,快乐蜂还没有声誉来进行这样的选择。另一个关键因素是地点的选择。如果不是知名的品牌,想要进入一个新的国家或城市,很难选在最好的地点。麦当劳的知名度可以使它得到最好的位置。

  由此可以看出陈觉中的自我反应能力:海外经营失败后,不断总结失败原因并寻找成功因素。这种自我反省所获得的跨国经营经验和知识,成为快乐蜂日后成功跨国经营的基础。

  1993年,快乐蜂在菲律宾成为上市公司,但陈觉中及家族成员仍然控股,占据主要的管理职位(特别是在一些重要的营运部门)。许多特许经销商也是陈氏家族的成员或朋友。同时,快乐蜂为市场营销与财务部门聘请了专业人员。例如新组建的国际业务部,1994年1月聘请曾在必胜客工作14年的管理者托尼·基奇纳为总经理。

  在1994年秋季的大会上,托尼·基奇纳提出了快乐蜂的国际经营策略:在2000年之前,使快乐蜂成为世界上排名前10位的快餐品牌;两大战略主题分别是——“目标是移民”(以散居各国的菲律宾移民为目标客户,后来发现市场有限),“树立旗帜”(先行进入竞争对手还未进入的国家和地区,例如在文莱,快乐蜂是快餐行业的先驱者,因此能够设定节奏和标准);具体运作方式是利用快乐蜂在菲律宾的成功以及陈氏家族的关系网络,通过调查不同国家的特许经营情况,选择进入哪些市场。

  1994年11月至1996年12月,快乐蜂公司大规模进行海外扩张,进入了8个新的国外市场,开设了18家新店。1995年4月,进入阿拉伯联合酋长国的迪拜;12月,同时进入科威特的科威特市、沙特阿拉伯的达曼市和美属关岛。1996年1月进入巴林;2月进入马来西亚的哥打基纳巴卢;7月进入沙特阿拉伯的利雅得市;9月进入中国香港;10月进入越南的胡志明市;12月进入印尼的米丹。到1996年底,快乐蜂公司的海外店达到24家,遍及10个国家和地区,总销售额达930万美元(以当时汇率计算)。

  跨国战略的实施并非一帆风顺。国际业务部与国内业务部之间的分歧和争论一直存在,后来逐渐演变为冲突。其中最大的争议是菜单项目和公司标识的改变。到1996年11月,由于快速扩张所产生的财务问题,陈觉中决定不再支持基奇纳迅速扩张的战略:“我们宁愿放慢速度,确保每一家店都能够盈利,这样才会带来资金,产生友好的、长期的合作关系。”

  小肥羊之所以有今天,是与他们改变当初粗放式急功近利跑马圈地式的扩张大有关系,菲律宾快乐蜂的情况虽说是海外并购存在准备不足,但大致情况也差不多,所幸的是,通过吸取教训和积累经验,他们最终打造了成功的品牌。可见,作为连锁特许加盟来说,数量和规模是需要的,但关键是在监管和人才贮备上能否有效激活自身的资源并达到效益最大化。事实上,许多原本高歌猛进的连锁加盟项目往往就在征途中就夭折了,企业老板缺乏清晰的战略定位,又没有准确的战术组合,看到起步顺风顺水便一拍脑袋准备“大干一番”,其结局多半不妙。


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